携程的市场支配地位是怎么来的？ - 携程加上去哪儿（控股）、同程（第一大股东），GMV 占在线酒店预订市场的 70% 左右。美团约 20%、飞猪 5%-7%、抖音约 3%，而抖音卖掉的客房，相当一部分来自携程和同程。 - 互联网平台生意里少有这种集中度：美团外卖份额最高时也有七成，但只持续到去年的外卖大战前；电商现在没有一家市占率超 40%。携程 2025 年经营利润近 158 亿元，中国互联网公司里只有字节、腾讯、阿里、拼多多、网易五家更高，市值排在第七，超过京东、百度。 - 中国约 57 万家酒店和民宿，携程接入商家最多，靠超 8000 人线下地推和 14000 人线上客服频繁接触酒店、争取最低价。携程不只是份额第一，它占据的那部分也更值钱。2025 年上半年，美团只在 200 元/晚以下的经济型客房销量领先，除此之外，携程是每一档位的销量第一，而且越贵的价格带携程越领先，1000 元/晚以上的豪华酒店，携程客房销量接近美团、飞猪、抖音之和的五倍。 - 携程佣金率远低于国际巨头，同时又有着高利润率。2024 年携程综合佣金率 4.4%，不到 Booking（14.3%）、Expedia（12.3%）、Airbnb（13.6%）的三分之一，但经营利润率有 26.6%，基本与 Booking 持平，同期美团核心本地商业经营利润率只有 20.9%。原因之一是海外在线旅行平台偏重酒店，三五成的支出送去 Google 买流量。而携程是包括机票、铁路预订的一站式入口，自带旅行流量。更重要的原因是现在新开酒店多，相互竞争，酒店不断买广告，为在线旅行平台贡献利润。 - 携程 35% 的收入来自订票，但几乎没利润。卖票是为了提供一站式旅行服务，用火车票、机票吸引用户，顺便卖酒店客房赚到钱。高铁不用提，平台收不到一分钱佣金，收入来自 “抢票” 服务。经济舱一张客票，平台可以拿 5 到 15 元；动辄六七千元的境内头等舱，平台也只能拿到 60 元。消费者抱怨的层层搭售，恰恰因为平台从铁路和航空赚不到钱；能赚钱的酒店订房，就没那么用力推销附加产品。 - 携程的好生意是从供给爆炸开始的。2022 年底中国有近 28 万家酒店，之后两年分别新开 3.9 万和 4.5 万家。但消费反弹没能持续，2025 上半年北京市酒店平均每月利润约 6000 元，同比减少 93%。卖不出去，每空一间房就多一份损失，酒店只能降价、去平台打广告、买客流。同一区域酒店开得够多、客流不够，它们就必须降价，这就是在线旅行平台的生意逻辑：通过分配流量赚钱。 - 携程 2016 年建立的“特金牌体系”把商家分三档，佣金约 10% 到 20% 不等，档位越高换来的独家合作、流量权重、保留房比例越高。另一个被监管核查的重点是“调价助手”：要求金牌商家提供全网最低价，比价系统扫到同一家酒店在其他平台卖低价，就自动调低价格。美团、飞猪也有类似产品，结果同时入驻多个平台的商家，被各平台检测到更低价格来回调价，一降再降，有酒店遇到调价助手无法关闭，或关闭后被系统自动开启。去年监管认定特金牌机制违规处罚后，携程去掉强制独家条款，但原有约 4000 家特牌商家里约一半仍选择独家，取消独家后虽然没有流量扶持，可携程客流已够，入驻其他平台还得增加运营成本。 - 酒店行业多次反击都没成功。2014 年华住、如家、锦江联手施压逼平台停止超低价促销；2018 年华住等推动“断私连”，严查加盟商私下在 OTA 卖房。但到 2024 年，前四大本土酒店集团的中央预订率只有五六成，中小品牌和单体酒店更依赖平台。 - 中国酒店品牌没有足够的时间完善自己的会员体系。万豪开第一家酒店的时候，比尔·盖茨只有两岁。等微软孵化的 Expedia 在 1999 年分拆上市时，万豪的会员体系已经运行 16 年，产生了一批住满 1200 晚、消费超过 30 万美元的终身精英会员。现在万豪、希尔顿每年卖积分给合作方的收入就有数十亿美元。当本土酒店集团开始认真搭建自己的直营小程序、建常旅客会员计划，携程已经终结了最危险的挑战者，开始建自己的会员体系。 - 携程不是一直高效。 2012 年，艺龙靠订酒店返现金抢客，去哪儿用比价系统总是比携程便宜，同程、途牛从门票和跟团游围攻，携程股价一年多跌去约 3/4。2013 年梁建章回归，跟进价格战、同时发债引入投资。携程的底气在于对手业务都不完整：艺龙放弃了机票，没有流量；去哪儿机票占优，但机票不赚钱，不像携程能用酒店利润支持补贴。两年打下来，携程烧掉自己的利润也烧掉了对手出资方的耐心。先入股同程、艺龙成为大股东，2015 年 10 月与百度换股拿下去哪儿多数投票权，庄辰超在离职信里说这笔交易“并非管理层无数次推演的场景中的最优解 , 也不是次优解。” - 更有实力的挑战者错过了时机。2015 年美团设酒店旅游事业群，与外卖平级，地推团队很快接入全国酒店，疫情前客房销量已超过携程，但订单主要来自本地消费流量、价格低。美团 2017 年曾想建一站式旅游应用撬动商旅和高星酒店，但不到一年就放弃。阿里的飞猪做酒店集团“第二官网”，长期谈判后接入了万豪、希尔顿的会员体系，但平台没有话语权，只能接受品牌定价，且吸引来的消费者也没成为飞猪用户。 - 疫情后携程一年赚回三年亏损。据我们了解，美团曾计划 2025 年重点开拓中高端酒店追赶携程，但因外卖大战无限期搁置，二十多年，有资源做好酒旅的平台都有更重要的仗要打：阿里要守电商做云计算，美团做到店、外卖和即时零售。 - 牛津大学经济学教授 Mark Armstrong 在 2006 年的论文《双边市场中的竞争》中提出 “竞争性瓶颈”：消费者往往只用一个平台，但供给方却要入驻所有平台。于是平台间的竞争集中于满足消费者，对供给方收取的费用不会因竞争而下降。20 年后在酒旅行业应验，尽管美团、抖音、飞猪加入战局时不时补贴用户，平台向酒店抽取的营收比例反而增加了。供给增加、消费不增加，权力更偏向分配流量的一方。 - 2023 年起，从奶茶店、餐厅到酒店，供给都在激增，背后是很多人找不到更好选择，抱着“自己当老板”的想法把几十万到几百万投进加盟生意。产品没竞争力，就付高租金拿好位置、去平台打广告，买来自己可以做这门生意的错觉，这就是经典的“内卷”环境。到 2024 年，所有上市的中国互联网平台公司首次全部盈利。 - 今天的环境已经不再支持 “企业的唯一社会责任，就是为股东创造利润”。商业逻辑成立、可以获得高利润，并不等于企业可以持续赚取高利润。贝壳创始人左晖在 2020 年接受采访时，把中国大公司的挑战与 100 年前的洛克菲勒、摩根相比，“最终你会面对一个组织合法性的问题。你的组织除了创造 GDP、就业之外，到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。”

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