「弱结构」：对象身上的规定，少于使用者需要的规定。缺失的部分，由每个使用者自己补上。 「强结构」：对象身上的规定，等于或多于使用者需要的规定。使用者无法再补上任何东西，对象已经替他决定了。 一笔预算叫「创新基金」，产品团队拿它试新功能，市场团队拿它做品牌实验，技术团队拿它搞架构升级。三方对「创新」的理解不同，但这笔钱只要求一件事：跟创新沾边。各方各取所需，互不干涉。这是弱结构。 现在这笔预算加上了使用细则：只能用于经过创新委员会评审的项目，必须提交三页立项书，季度末汇报 ROI，单笔超过五万需要副总裁签字。三个团队拿到的是同一张表格，填出来的东西长得差不多。钱还是那笔钱，但它从一个各方都能往里装自己想法的容器，变成了一条只按评审委员会的标准才能通过的管道。这是强结构。 大公司病不是流程太多。流程是症状。病因是：本该保持弱结构的公共对象，被一步步固定成了强结构。 推动固定的往往不是工作需要，是那人想成为「必经之点」——他在对象上每多加一条规定，别人绕过他的路就少一条。当组织里大量公共对象都被这样固定，信息怎么流动就不再取决于谁需要它，而取决于谁有权放行它。