「長年形成された組織文化」が背景に…東海テレビが職場環境・ハラスメント調査、「構造的課題」指摘 #東海テレビ# #ハラスメント# #職場環境# #コンプライアンス# #ガバナンス#

【トヨタ奥田氏とコマツ坂根氏が体現した｢おかしな組織文化｣の活用法､AI時代にこそ求められる｢漢方薬経営｣の神髄】 #東洋経済オンライン#

不祥事を「個人の問題」と矮小化する医学部長。 本部直轄化は、東大医学部に深く染みついた組織文化を変えられるのか。 製薬・医療機器マネーの実態を追う現役医師・尾崎章彦氏によるレポートです！ 東大病院「本部直轄化」／変わらぬ「不遜の再生産」

ロングセラー定番書が待望の改訂！ 異業種・オフィスでも成果を出す『図解入門ビジネス 最新 トヨタ生産方式の基本と実践がよ～くわかる本［第3版］』刊行！ 「形だけの真似」から「自社に応じた本質の変換」へ。単なるツールの導入ではなく、強い組織文化を築きましょう。

検察官の不祥事が、個人の問題では済まなくなっている🤔下手人田渕の「検察官は人生を狂わせる権力を持っているんだよ！」などの狂人の発言は、供述を引き出すことを最優先する姿勢が脈々と残っていて、これは冤罪事件で繰り返し批判されてきた。プレサンス事件、松橋事件、福井女子中学生事件、大川原化工機事件などにも共通する組織文化🤔検察は、冤罪救済より組織防衛自己保身を優先している極悪人の巣窟。女性検事への性暴力問題、不適切男女関係疑惑など、不祥事が起きても内部で自浄作用ができない。なんとも情けない受験脳しかないおりこうちゃん検察官連中だよな😮‍💨 社説：相次ぐ検察不祥事　組織の抜本改革が不可欠だ(京都新聞) #Yahooニュース#

AI を組織の文化に育てた企業の 3 つの「型」 → 生成 AI の社内浸透における、共通する 3 つの壁。首都高速道路、資生堂ジャパン、損害保険ジャパンが乗り越えた方法とは？ ✅目的の壁には「小さく始める」 ✅時間の壁には「人で広げる」 ✅不安の壁には「仕組みで支える」

今日 vibe 感想：组织塑造文化，文化影响人们看待物理世界的视角，视角决定观念与利用资源的方式，从而决定效率，效率又直接影响组织的建构。如果人们不结婚，生育率就会显著下降，社会的基本单元受到质疑，文化传承陷入危机，如果人们在下一个一百年慢慢不再加入公司，而是为自己工作，社会有怎样深刻的变化？

アンドリーセン・ホロウィッツ「全てが録音される日」 ■ 録音の常態化と意思決定の不可避な変化 a16zのデビッド・ヘイバーは、ビジネスにおける議論がデフォルトで録音される変化は議論されることなく急速に進んでいると指摘する。この傾向は個人の生産性を高めるボトムアップの利点と、経営層に向けたトップダウンの利点があまりに大きいため逆行することはない。テクノロジーの観点から見れば、日々の会話という生きたコンテキストから新しい記録システムが構築されつつある。我々はこの新たな未来の到来を冷静に受け入れ、迅速に適応していく必要がある。 ■ 会議を通じたAIのエージェント化とオンボーディング AIのオンボーディングは、新入社員を組織に迎え入れるプロセスと全く同じである。既存のCRMやドキュメントをただ読ませるのではなく、実際の会議に同席させて文脈を学習させることが最も効果的である。ブリッジウォーターやOpenAIでは全録音が組織の意思決定プロセスに組み込まれており、会議に参加できないリーダーの代理としてAIが機能している。a16zが投資するGranolaなどのツールは、会議に同席することで組織の文化や投資方針を人間以上に深く理解している。 ■ 音声が生み出す新たなエンタープライズ・ソフトウェア 現在、音声データを核とした新しいエンタープライズ・ソフトウェアのカテゴリーが誕生している。従来の記録システムは顧客関係管理などの構造化データ中心だったが、最も価値あるコンテキストは日常の会話の中に埋もれている。最新のLLMはこれらの非構造化会話データを抽出し、検索や問い合わせが可能な状態へと構造化する能力に長けている。この変化は個人の生産性を劇的に向上させるだけでなく、経営層が会議のアライメントを監視し、意思決定のズレを防ぐための強力な管理手段を提供する。 ■ 口頭文化のスケールとAIネイティブ企業の優位性 企業文化はShopifyやOpenAIに代表される「口頭文化」と、StripeやAnthropicのような「記述文化」の2つに大別される。これまで口頭文化は重要な意思決定やコンテキストが会話とともに蒸発してしまう弱点があったが、AIの登場によってそのデメリットが解消された。AIがすべての会議を要約し文脈を維持することで、従来はスケールしづらかった口頭文化の組織に圧倒的な競争優位性をもたらす。会話型の強みがテクノロジーによって補強されることで、AIネイティブ時代における企業の勢力図は大きく書き換わる。 ■ 録音前提のガバナンスと今後のゲームルール 今後は録音がオプトインからオプトアウトへ、つまり録音されていることが前提のワークスタイルへと完全にシフトする。テキストでのやり取りにおいて「公開されて困ることは書かない」という原則が当たり前であるように、今後は口頭の会話でも全く同じ原則が適用される。この変化は、最初からデフォルトで全録音を受け入れるAIネイティブな新興企業と、コンプライアンスの不確実性を恐れて躊躇するレガシー大企業との間の決定的な差となる。経営者はこの不可避なトレンドを恐れることなく、適切なガバナンスとルールを構築して組織の競争力を最大化すべきである。

AI時代のエンジニアリング組織論 ■ 開発工程のボトルネックはコーディングから製品設計とコードレビューへ移行する リーガルAIのLegoraは、創業18ヶ月でARR1億ドルを突破し評価額56億ドルに達した最速のB2B企業である。CTOのヤコブ・ラウリツェンは、AIツールにより従来のボトルネックだったコーディングのコストは劇的に低下したと語る。現在、開発の真の制限要因は、顧客ニーズを製品設計へ落とし込む作業と、生成されたコードのレビュー工程へ移行している。そのため、同社はPMが顧客との対話に集中できる時間を守り、エンジニアをシステム設計に特化させている。 ■ トークンの消費量競争は開発組織を歪ませる無意味な評価指標である 多くのエンタープライズ企業が陥る失敗が、開発者評価にAIトークン消費量を持ち込むことである。トークン消費を可視化するリーダーボードを作ると、エンジニアは評価のためだけに無意味にトークンを浪費し始める。ラウリツェンはこの「トークンマクシング」を愚策と一蹴し、AI使用量そのものを報酬評価にしてはならないと警告する。組織が評価すべきは開発効率と実際のアウトプットの質であり、デモ等を通じて効率化の工夫を共有し合う環境こそが不可欠である。 ■ 開発者体験に特化した専門チームの設置が組織全体の生産性を最大化する 同社は、わずか80名のエンジニアでAccelやBenchmark、NVIDIA等から8億ドル以上を調達した。現在、Legoraのコードの50%以上はCursorやClaudeなどのAIツールにより生成されている。この開発速度を維持するため、同社は3名の開発者体験（DevEx）専門チームを早期から設置した。彼らは、エンジニア1人あたり最大10個の自律コーディングエージェントを回し、独自のCIレビューボットを開発して全員の開発を支援している。結果としてエンジニア全員が約20%効率化し、新人の即戦力化も劇的に加速した。 ■ 複雑度の低い社内ツールは購入するよりバイブコーディングで自社開発する AI開発において、同社は社内ツールの導入基準として、機能の広さと複雑度の深さという2つの軸を設けている。既存製品を購入するよりも、複雑度が低く自社専用のカスタマイズが必要なシステムは、バイブコーディングで自作する方が安価になった。特に人事管理やオンボーディングシステム、データ移行アプリなどは、AIを使って自立的かつ高速に自社開発することが推奨される。汎用ツールに頼る手間を省き、社内のAIイネーブルメントチームが直接プロトタイプを開発して課題を瞬時に解決している。 ■ 組織を急成長させるためにはエゴのない優秀な人材の密度を高める Legoraが競合を圧倒して超高速成長できた最大の要因は、優秀なAプレイヤークラスのエンジニア密度を極限まで高めたことだ。特に5〜8人規模のスタートアップチームを丸ごと買収するアクハイヤー戦略は、高いチーム開発力を一瞬で取り込む上で効果的だった。この統合を成功させたのは、役職やタイトルへの執着を一切排除する「ローエゴ（低自己愛）」の徹底した採用基準である。ラウリツェンは、最も優れた成果を出せる者が役割を担う機動的な文化を築き、エゴの排除が企業の成長速度を決めると実証している。