这段访谈,解释了为什么过去几年那么多改变整个 AI 行业的东西,都能从
@OpenAI 里面冒出来。
@thsottiaux 在和
@MatthewBerman 播客里提到,OpenAI 内部是一种非常 bottom-up 的文化。
一个员工只要有了新想法,就可以自己拉人组队,然后直接把东西 ship 出去。
更夸张的是,内部对新产品 idea 几乎没有什么所谓的 “stop energy”。
也就是不会有一层又一层的人跳出来问:
谁批准的?
为什么要做?
KPI 是什么?
和今年 roadmap 对得上吗?
先做出来,拿给用户用,然后根据反馈快速迭代。
但这套制度又没有变成所有人随便堆功能。
他们同时会用一些非常强的产品原则去约束大家,比如 simplicity、performance、efficiency、delight,以及最终产品的整体质量。
一边把创新权尽可能下放,一边死守产品质量。
我觉得这才是最难的地方。
很多公司也会喊“鼓励创新”,最后创新还是要经过五层审批。
或者走向另一个极端,所有团队各做各的,产品最后长成一坨。
OpenAI 居然试图同时保留这两件互相冲突的东西。
而且后面他还提到了另一条我很喜欢的原则:
be willing to disrupt yourself。
公司内部不断出现新的 research、新的 idea,一旦判断时机到了,就敢重新分配资源,哪怕意味着从当前最核心的业务里抽人。
这其实解释了为什么 OpenAI 经常给人一种很奇怪的感觉:
它不像一家已经几千人的成熟科技公司,很多时候还在用创业公司的方式往前冲。
允许员工提出疯狂的想法,允许小团队迅速行动,允许新东西挑战旧东西,甚至允许公司自己把昨天的自己推翻。
说实话,这种制度比任何一句“我们重视创新”都更牛逼。
能持续诞生创新的公司,靠的从来不只是招到一群聪明人,还得真的给这些聪明人动手的权力。
OpenAI 这一点,确实很伟大。