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这段访谈，解释了为什么过去几年那么多改变整个 AI 行业的东西，都能从 @OpenAI 里面冒出来。 @thsottiaux 在和 @MatthewBerman 播客里提到，OpenAI 内部是一种非常 bottom-up 的文化。 一个员工只要有了新想法，就可以自己拉人组队，然后直接把东西 ship 出去。 更夸张的是，内部对新产品 idea 几乎没有什么所谓的 “stop energy”。 也就是不会有一层又一层的人跳出来问： 谁批准的？ 为什么要做？ KPI 是什么？ 和今年 roadmap 对得上吗？ 先做出来，拿给用户用，然后根据反馈快速迭代。 但这套制度又没有变成所有人随便堆功能。 他们同时会用一些非常强的产品原则去约束大家，比如 simplicity、performance、efficiency、delight，以及最终产品的整体质量。 一边把创新权尽可能下放，一边死守产品质量。 我觉得这才是最难的地方。 很多公司也会喊“鼓励创新”，最后创新还是要经过五层审批。 或者走向另一个极端，所有团队各做各的，产品最后长成一坨。 OpenAI 居然试图同时保留这两件互相冲突的东西。 而且后面他还提到了另一条我很喜欢的原则： be willing to disrupt yourself。 公司内部不断出现新的 research、新的 idea，一旦判断时机到了，就敢重新分配资源，哪怕意味着从当前最核心的业务里抽人。 这其实解释了为什么 OpenAI 经常给人一种很奇怪的感觉： 它不像一家已经几千人的成熟科技公司，很多时候还在用创业公司的方式往前冲。 允许员工提出疯狂的想法，允许小团队迅速行动，允许新东西挑战旧东西，甚至允许公司自己把昨天的自己推翻。 说实话，这种制度比任何一句“我们重视创新”都更牛逼。 能持续诞生创新的公司，靠的从来不只是招到一群聪明人，还得真的给这些聪明人动手的权力。 OpenAI 这一点，确实很伟大。