ずっと疑問なんだけど、会社って何で「社員には厳しい目標」を課すのに、「経営陣が立てた目標の妥当性」は誰も検証しないの？ 現場には毎年「前年比110％」「利益率改善」「生産性向上」と高い目標が降ってくる。達成できなければ「努力不足」「危機感が足りない」「もっと知恵を絞れ」と叱責される。 でも、そもそも市場が縮小していたり、競争力のある商品がなかったり、必要な投資がされていなかったりする。 それでも目標未達は現場の責任。 いや、ちょっと待って。実現可能性を十分に検証せずに高い数字を掲げることが、優れた経営なの？ そもそも、目標を決める人と、目標を達成する人が違うなら、目標を決めた人にも相応の責任があるんじゃないの？ もしかして日本企業の言う「高い目標への挑戦」って、経営陣が実現できない数字を宣言して、現場に達成できなかった責任を負わせるゲームなの？ それって経営じゃなくて、ただの無責任な願望じゃないの？

前から疑問なんだけど、会社って何で「管理職は罰ゲームだ」と言われるような環境を放置しておいて、「最近の若手は出世意欲がない」と嘆いているの？朝から晩まで会議に追われ、メンバーの問題を抱え、上からは数字を詰められ、下からは働き方への配慮を求められる。残業代も出ないのに、休日まで仕事のことを考えている。そんな上司の姿を毎日見せられて、誰が「自分もああなりたい」と思うの？しかも、管理職になりたくないと言えば「責任から逃げている」「最近の若者は向上心がない」と説教される。いや、魅力のない仕事を魅力的にするのが経営の仕事じゃないの？そもそも、社員が管理職になりたがらないのは社員の問題なの？それとも、管理職という仕事をここまで割に合わなくした会社の問題なの？もしかして日本企業の次世代リーダー不足って、人材不足じゃなくて、経営が自分たちでつくり出した職業不人気の問題なんじゃないの？

日本企業って、一度管理職になった人を、なぜこうも降格させたがらないのだろうか。 課長として成果が出ていない。部下が次々と辞めていく。組織の雰囲気も悪い。上司からの評価も決して高くない。 それでも、課長のまま。 理由を聞くと「本人のプライドがあるから」「処遇を下げるのは難しい」「今さら一般社員には戻せない」と言われる。 いや、ちょっと待ってほしい。 その人のプライドを守るために、何人の部下のキャリアを犠牲にするつもりなのだろうか。 もっと不思議なのは、プレイヤーには厳しく成果を求めるのに、管理職になると急に身分が守られることだ。 一般社員が期待された成果を出せなければ、評価が下がる。担当業務が変わることもある。改善を求められ、場合によっては配置転換の対象になる。 ところが管理職の場合は違う。 「もう少し様子を見よう」 「本人も頑張っている」 「別の部署なら活躍できるかもしれない」 そう言って、役職を維持したまま別の部署へ異動させる。 そして、新しい部署で同じことが繰り返される。 会社はその人に配慮しているつもりかもしれない。でも、その配慮のしわ寄せを受ける社員がいることを忘れてはいけない。 さらに厄介なのは、管理職から外れることを「人生の敗北」のように扱う文化だ。 一度課長になったら、次は部長を目指す。管理職から専門職に戻るのは左遷。役職が下がれば、周囲からも失敗した人のように見られる。 そんな価値観があるから、本人も降格を受け入れられないし、会社も決断できない。 でも、そもそも人には向き不向きがある。 優れた技術者が、優れた管理職とは限らない。営業で成果を出した人が、人を育てることに長けているとは限らない。 管理職として力を発揮できなかった人が、専門職に戻れば再び大きな成果を出すことだってある。 それをなぜ、失敗として扱う必要があるのだろうか。 もちろん、管理職として成果が出ないからといって、安易に降格させればいいわけではない。期待役割を明確にし、必要な支援を行い、公正な評価と適切な手続きを踏む必要がある。 ただ、それでも適性が合わないのであれば、役割を見直すことは本人にとっても組織にとっても必要な選択だ。 私は、管理職への昇進をもっと慎重にするべきだと思う。 同時に、管理職から外れることも、もっと普通の選択肢にしたほうがいい。 一度管理職になったら、どれだけ成果が出なくても役職を守ってもらえる。そんな会社が「実力主義」を掲げているとしたら、笑えない冗談だ。 そして、経営者や人事部門に問いたい。 管理職本人のプライドと、その下で働く社員たちの未来。 本当に守るべきなのは、どちらなのだろうか。 管理職を降格させることが冷たいのではない。適性がないとわかっていながら、その人に部下の人生を預け続けることのほうが、よほど残酷だと思う。

ちょっと教えてほしいんだけど、会社って何で「心理的安全性が大事」と言いながら、経営陣に都合の悪いことを言う社員を排除するの？会議では「何でも自由に発言してほしい」と言うくせに、経営方針に異論を唱えれば「会社の方向性を理解していない」、上司の判断を疑えば「組織人としての自覚が足りない」。結局、偉い人が聞きたい意見だけが歓迎されて、耳の痛い意見を言う人は出世コースから外される。これって心理的安全性なの？それとも、経営陣が気持ちよく会議をするための安全性なの？そもそも、反対意見ひとつ受け止められない人が、どうやって変化の激しい時代に経営判断をするの？もしかして日本企業の言う「風通しのよい職場」って、下から上に意見が通る職場じゃなくて、上から下への命令だけがよく通る職場のことなの？

前から不思議なんだけど、会社って何で「社員の給料は成果に応じて決める」と言いながら、経営者の給料は業績が悪くても高いままなの？現場には売上目標や利益目標を課して、未達なら賞与を減らし、昇給も見送る。一方で、何年も業績を改善できず、株価も低迷させている経営幹部が、数千万円の報酬を受け取り続けていたりする。しかも、経営が苦しくなると「社員にも痛みを分かち合ってほしい」と言い出す。いや、その経営判断をしてきたのは誰なの？もちろん経営者には重い責任がある。でも、責任が重いから高い報酬をもらうなら、結果が出なかったときも相応の責任を負うべきじゃないの？もしかして日本企業の成果主義って、社員には厳しく適用するけど、経営者には都合のいいときだけ適用する制度なの？

そろそろ、会社員が一番触れたくない話をしてもいいと思う。 「あの人はいい人だから」という理由で、仕事のできない人を管理職にするのは、もうやめた方がいい。 誰にでも優しく接する。 頼まれたことは断らない。 周囲との衝突を避ける。 上司の指示には素直に従う。 長年、大きな問題を起こさず働いてきた。 そんな人が、ある日管理職に昇進する。 理由を聞けば、こう言われる。 「人柄がいいから」 「みんなから好かれている」 「協調性がある」 「安心して任せられる」 いや、ちょっと待ってほしい。 人柄がいいことと、組織を率いる能力があることは同じなのか。 誰からも嫌われない人が、難しい判断を下せるのか。 波風を立てない人が、必要な変革を進められるのか。 そして、管理職になった途端に問題が表面化する。 成果を出さない社員にも厳しいことが言えない。 メンバー間の対立を解決できない。 重要な判断を先送りする。 上からの無理な要求を断れない。 仕事を抱え込み、組織全体が疲弊する。 それでも、周囲は言う。 「悪い人じゃないんだけどね」 「一生懸命やっているから」 「本人も大変なんだと思う」 だから何なのか。 人柄のよさは、マネジメント能力の不足を免責する理由にはならない。 もちろん、人柄は大切だ。 誠実さも、思いやりも、信頼関係を築く力も、管理職には欠かせない。 ただ、人柄がいいだけでは組織は動かない。 ときには厳しい判断を下す。 必要なことを明確に伝える。 対立から逃げずに向き合う。 優先順位を決める。 成果に責任を持つ。 それが管理職の仕事ではないのか。 そして、ここからが本当に重要な話だ。 「いい人だけど仕事ができない上司」の下で働く社員は、誰に不満を言えばいいのか。 悪意がないことはわかっている。 本人が頑張っていることも知っている。 だからこそ、周囲は強く言えない。 その結果、優秀なメンバーが判断を肩代わりし、対立を調整し、組織の問題を引き受ける。 上司の人柄を守るために、部下がマネジメントの不足を補い続ける。 これほど不健全なことはない。 さらに厄介なのは、会社がこうした管理職をなかなか評価し直さないことだ。 「本人は真面目だから」 「周囲からの評判も悪くない」 「大きな問題は起こしていない」 違うだろう。 管理職は、いい人であることに給料をもらっているわけではない。組織として成果を生み出す責任に対して、処遇を受けているはずだ。 人柄がいい人を大切にすることと、その人を管理職にし続けることは別問題だ。 適性がなければ、別の役割で強みを活かしてもらえばいい。 それは決して、その人の人格を否定することではない。 むしろ、適性のない役割を任せ続ける方が、本人にも周囲にも不誠実ではないか。 「いい人だから」という理由で管理職に昇進させ、「いい人だから」という理由で管理職から外せない。 その優しさのツケを、現場の社員が払い続けている。 会社はそろそろ気づいた方がいい。 管理職の適性を見極めることは、その人のためだけではない。その人の下で働く全員の人生に対する責任でもある。

本当にスゴい上司って、部下が大きなミスをやらかして青ざめている時、「何やってんだ」と感情的に怒鳴るのではなく、「まず関係各所への初動対応を打つぞ。反省会は全部片付いてからいくらでもやればいい」と淡々と次の手を打ってくれる。 過去の失敗を責めることに時間を割かず、部下の焦りを包み込んで事態の収拾に全集中させてくれるあの頼もしさ。危機の瞬間にこそ、その人の本物の器の大きさが静かに滲み出る。

部下を給料だけで動かそうとする上司は、 いずれ壁にぶつかる。 マズローは言った。 「人は欠乏が満たされると、 成長そのものを求め始める」 安心を与えた先に、 初めて挑戦が生まれる。 満たされていない部下に、 成長を求めても届かない。

【謝れる人は、強い人である】 謝れる人は弱い人ではない。 むしろ強い人である。 自分の非を認める。間違いを受け止める。相手を傷つけた可能性に向き合う。言い訳で逃げずに、頭を下げる。 これは簡単なようで、かなり難しい。 多くの人は、自分を守りたくなる。悪気はなかった。忙しかった。そんなつもりではなかった。相手にも問題がある。そうやって、謝る前に自分の正しさを説明し始める。 だが、言い訳が増えるほど信頼は減る。 本当に強い人は、↓

「うちは自由な組織です」 そう言う会社ほど、 本当に自由かを見た方がいい。 自由とは、 好き勝手にやることではない。 自分で考え、 判断し、 責任を持って動けることだ。 ところが、 ・権限はない ・判断は上司待ち ・失敗すると責められる ・前例から外れると止められる それで自由と言われても、 人は動けない。 自由には、 責任がいる。 そして責任には、 信頼と権限がいる。 自由な組織とは、 放任の組織ではない。 信頼して任せる組織だ。

「うちは現場の声を大切にしている」 そう言う会社ほど、 本当に確認した方がいい。 現場の声は、 意思決定に反映されているか。 それとも、 聞くだけ聞いて、 結局いつも通りになっていないか。 アンケートを取る。 ヒアリングをする。 ワークショップを開く。 でも、 何も変わらない。 これが続くと、 現場は学習する。 「言っても無駄だ」と。 声を集めることが大事なのではない。 声を受け止め、 何を変えたかが問われている。

【AI時代に求められるのは、企画力より実行力だ】 AIは、企画書をつくる。 アイデアを出す。 構成を整える。 言語化する。 それも、人間より速く、丁寧に。 では、AIに奪われない力とは何か。 「実際にやる」という意志と行動だ。 企画は、実行されなければ存在しないに等しい。 どれだけ精緻な計画も、動かなければ何も変わらない。 どれだけ優れた分析も、現場に持ち込まなければ意味をなさない。 AI時代に価値が上がるのは、「考える人」ではなく「動く人」だ。 松下幸之助はこう言った。 「知ることより、行うことが大切だ」 これは、AI登場以前からの真理だった。 しかし今、その重みはさらに増している。 AIが「知ること」を肩代わりする時代に、人間に残された本質は「行うこと」だからだ。 AI時代に最も陳腐化するのは、情報を集めて企画書にまとめる能力だ。 最も陳腐化しないのは、不確実な状況の中で一歩を踏み出し、現実を動かす人間だ。 考える力は、AIが補完できる。 動く意志は、誰にも補完できない。

「優秀な人ほど扱いにくい」と感じるマネジャーがいる。 しかしそれは、優秀さの問題ではなく、マネジャー自身の「コントロールしたい欲求」の問題であることが多い。 優秀な人材は、自分で考え、自分で判断したい。 それを「扱いにくい」と感じるのは、マネジャーが「従わせること」をマネジメントだと誤解しているからです。 優秀な人材を活かすマネジメントとは、コントロールではなく、方向性の共有と権限委譲です。 あなたは今、部下を「従わせよう」としていませんか？