#更新# 京都大学东方学图书馆藏 永乐大典 卷 665-666（雄字）为高清+数字文件 （馆藏机构重新扫描）。此册是是董康带去日本的十七册中的一册，是由精一先生的父亲，朝日新闻社的社主有竹上野理一购得。战后上野精一捐赠给当时的东方文化研究所。书后有内藤湖南跋文。专题页面：

昨天和小伙伴们一路吃吃逛逛聊天。从京都御苑晃到清水寺，再兜回鸭川一路散步回来 很久没有和活人们这么休闲地出来耍了，认识了有意思的新朋友，氛围甚好 多云转晴，一路登顶清水寺看到阳光从云缝撒出的金光，一路聊到天南海北，还互相交换相机玩耍拍照 小红书上游客们对鸭川的评价总是，一个小水沟有什么意思。然而对于京都人来说，鸭川是ta们的精神支柱，是ta们住在这里的理由。 商业区、平民住宅和鸭川，丝滑地融合在了一起，并没有明确分隔开的界限，对很多人来说，三分钟就可以从住处散步到鸭川，并且很实惠亲民的房租就能实现这一点。 人们的社交、娱乐、休闲、消费，很大程度上就是围绕鸭川进行的，它不像一个单一的景点是突出的、需要刻意抵达的、被众人围观的存在，而是空气的一部分。 散步的范围就能去到京都御苑，虽然感觉皇帝居住过的地方也不过如此，不过日式古建筑确实别有一番风味，没有丰富的色彩和繁复的雕花，有的是如寺庙一般的克制简介的设计，规整中能看到变化，变化中又能看到韵律

宿泊税，进入涨价周期。 新规：从明年4月1日起，东京都的酒店旅馆将全面告别沿用了23年的“定额制”，改成”定率制”，你住得越贵，交得越多。 什么意思呢，就是原来是固定的金额，现在变成了固定的比例。 而且这不是东京一家的事，是全日本正在批量复制的新玩法。 东京都的宿泊税制度可以追溯到2002年10月，当时规矩很简单：一晚房费1万日元以下免税，1万到1.5万收100日元，1.5万以上收200日元，二十多年没怎么变过。 所以很多来日本旅游的外国人都有到了酒店前台，被要求给100日币或者是200日币现金的情况，其实这笔钱就是宿泊税。 但是新的规定直接掀桌重来。 先给一颗糖：免税门槛提到1.3万日元以下。 但超过1.3万日币，统一按房费的3%收税。 个例子：住1.5万日元的酒店，原来交200日元，现在直接跳到450日元，翻了一倍多。 住2万日元的房间，要交600日元。房价越贵，税涨得越狠。 一晚住10万日币以上的酒店，这个税就是3000日币以上。当然，比起京都的10%，也就是1万日币，东京还是良心不少。 更狠的是，这次连民宿（Airbnb）和简易宿所都被拉进了征税范围，以前钻空子不用交税的灰色地带，这次一个都跑不掉。 被照顾的，只有便宜的胶囊旅馆和修学旅行的学生党。 为什么当下全日本都在抢着涨宿泊税？ 答案很简单：外国游客太多了，政府预算不够花。 东京都2025财年花在观光政策上的预算高达306亿日元，但旧制度下的宿泊税收入只有69亿日元，入不敷出，缺口巨大。 垃圾乱丢、街道拥堵、公共设施磨损，这些都是外国游客暴增带来的实实在在的行政成本，总不能全让本地纳税人买单。 于是宿泊税从京都改革开始，席卷全国。去年底全日本只有17个自治体开征宿泊税，短短半年，暴涨到62个，北海道稚内、山梨富士吉田、冲绳名护、、、、、、 连一些名不见经传的小城市都跟着上车了。 最激进的还是京都，宿泊税上限从1000日元直接顶到1万日元，去年京都游客突破6279万人次，观光消费首次破2万亿日元，钱多到让地方政府眼红。 那么宿泊税，到底是好事还是坏事？ 要看对谁。 对政府是净赚。190亿日元的新税收，用于治安、垃圾清理、无障碍设施建设、AI辅助治堵，账面上都是正当理由，谁掏钱，谁来玩，这套逻辑，国际上也算通行做法。 对普通游客，尤其是精打细算的外国游客，是实打实的隐性涨价。原本住宿账单之外，现在还要再算一笔税，尤其是中高端酒店，涨幅最直接。 但是对于本地居民呢？未必全是好事。京都已经在讨论“观光客差别票价”，公交车费外国游客收本地人两倍，这种“排外式创收”一旦形成风气，容易激化本地人和游客之间的对立情绪，长期看未必是好棋。 比如日本的出境税统一调整到3000日币，本来是针对外国人调整的，但是日本人也受到了影响，因此日本政府不得不降低护照的办理成本，再给日本人一颗糖。 至于外国人，反正你也没有选票，该收照样收。

堺市那座原来夏普做液晶面板的老厂房，这几个月正在被软银改造成一座算力中心，规划产能从最初的150兆瓦一路能扩到400兆瓦。我第一次听说这事，心里咯噔了一下，不是因为这个数字有多吓人，是因为这地方我太熟了，当年液晶面板这行最风光的时候，这栋楼代表的是日本制造业的巅峰，现在它要装的是GPU。这半年关西这样的动静不止一处，AirTrunk在大阪东边追加第二座数据中心，JETRO把大阪包装成脱离东京之外的新入口，专门招呼海外的机器人和半导体投资者，一堆overseas VC在世博会结束之后又专程飞回关西复访，京都靠着大学搞医药和材料产业化，神户那边医疗器械和临床这块也在扩，这几年动的不止大阪一个地方。大阪府自己定了硬指标，到2030年要拉来50家海外金融机构、孵化1200家创业公司、募到1600亿日元，关西整体的深科技目标更狠，到2027年要砸够10万亿日元、养出100个独角兽。这些数字挂在政府文件里听着像口号，这半年真正落地的钱，确实在往这个方向走。表面上看，这些都是同一个故事，世博会烧了一把火，政府和资本跟着往里砸钱，谁都能讲这个版本。 这把火烧出来的钱具体流向了哪里，往细里看，这半年公开报道里能查到，砸得最实在的那几笔，几乎都不是软件层面的东西。大金和NTT数据这个月刚启动一个联合项目，用AI预测数据中心里服务器的发热情况，反过来统一调度空调、冷水机组和液冷系统，七月就开始在NTT数据自己的机房里跑验证。松下这半年也在往数据中心的散热和供电这两块猛砸钱，CES上摆的都是这类东西。这些动作背后有个共同点，关西这波AI投资，真正落地的不是聊天机器人和企业知识库，是电力、散热、精密制造这些本来就是这片地方吃饭本事的东西，被重新裹上了一层AI的外壳。这跟东京那套企业软件叙事完全不是一回事。 这类项目需要的人，既得懂agent怎么接数据、怎么做推理，又得看得懂空调机组和产线到底是怎么运转的，这种两栖型人才，比纯软件背景的FDE稀罕得多。这半年FDE这个title本身正在被大量套牌稀释，绝大多数涌进这个赛道的人，背景还是SaaS和互联网那一套，真正在工厂车间待过，懂点OT系统脾气的凤毛麟角。所以我的判断是，下半年关西这条线上真正紧俏的，会是能在AI和工业现场这两头都插得上话的人，光会做企业agent那一套帮不上什么忙，这个缺口会比大家想的更早暴露出来，因为大金这类项目一旦从验证阶段往生产环境推，缺的就是这批人，而不是缺预算。具体点说，就看大金这个PoC明年三月出阶段性结果之前，会不会有同等规模的工业企业开始往外找人补这块，而不是完全靠内部消化，这个动作但凡出现，基本能确认这个判断没跑偏。 不过这里也得说句公道话，机会归机会，独立顾问未必真能吃到这块肉。大金找的合作方是NTT数据，不是随便哪个外部团队，日本这些工业巨头跟几大IT集成商的关系是几十年攒下来的，这些老牌集成商手里本来就有懂产线懂设备的老人，现在往里配几个做agent的新人，团队两头都能凑齐，不一定非得靠一个人身兼两头，信任壁垒比技术门槛高得多，真要抢这单活，独立FDE真正要过招的，是这些盘根错节的老牌集成商，跟经验深浅关系不大。之前跟一个来关西看项目的海外VC聊过，他说这地方研究成果和企业密度都是世界级的，真正缺的是能把技术人和做生意的人接到一块的中间层，这句话我听着挺受用，但也得清楚，这个中间层的位置早就有人占着，只是占着的人这次换了张AI的新皮。 我自己接下来这半年打算把手上一部分精力挪到这类OT和AI交叉的项目上，说不上笃定能赢，就是觉得这条路人少，值得先蹲下来看看。堺市那栋老厂房从液晶面板切到GPU算力，中间隔的不是一次技术升级，是一整代产业工人的手艺要不要被继续需要下去。这半年关西真正该盯的，是这类老厂房和老手艺到底能不能找到人把它们和新技术接得上，至于又开了几家AI创业公司，反而没那么要紧。

日本外资酒店最大的建设浪潮时期 这个时期，还在当下，但是进入了尾声。 酒店是一个国家国运的晴雨表，这么说虽然有些夸张，但也是事实。 人为什么要住酒店，因为流动。 无论是商业往来的流动还是旅游观光的流动，一个国家经济活跃、国际往来增加，旅游业繁荣，最先感受到的就是酒店行业。 反过来讲，一个国家经济衰退，战争或者政治封闭，国际关系恶化，酒店的入住率和客单价往往也会迅速反应出来； 其实，酒店比普通的房地产更能反映出真实的经济。 住宅的租金可以很多年不变，写字楼也可以空着，只有酒店今晚的房价，入住率，几乎每天都在重新定价。 某种程度上讲，酒店还能反映资本对于这个国家未来的判断。 当一个国际机构愿意花几十亿甚至上百亿买酒店，他买的绝对不是今晚的入住率，而是未来十年二十年这个国家游客数量、房价上涨、城市吸引力、汇率上升、消费能力、旅游政策以及这个国家本身的稳定性。 当前，是日本历史上自二战以来，最大的外资酒店建设浪潮时期。 这股浪潮始于2000年，而且预计要持续到2030年。 为什么是2030年呢？ 因为日本入境游到达6000万人次，就是终极承载量，以及所有的外国头部酒店品牌入住日本为标志。 伴随着酒店热的背后是日本这一轮入境游真正开始加速，大约可以从2000年前后算起。 2000年，访日外国游客只有475.7万人。 2013年，第一次突破1000万人。 2016年，突破2000万人。 2018年，突破3000万人。 2025年，第一次突破4000万人，达到4268万人。 从475万人到4268万人。 25年，接近9倍。 中间除了新冠疫情导致的三年异常中断之外，日本入境游的大趋势几乎一路向上。 拿今年的7月份来说，访日外国游客人数为3442100人，同比增长0.1%，创下历年7月份的最高纪录。 包括韩国、印度尼西亚、墨西哥等在内的17个市场均创下历年7月最高纪录。其中，台湾地区市场更创下单月历史最高纪录，首次突破70万人。 核心是：即使是在大陆游客暴跌56.1%的情况下，依然实现了增长。 我预测今年日本全年入境游与去年基本持平，甚至有可能增加，背景是大概率中国游客减少500万人次的情况下。 如果不受中日关系的影响，以及不受国际地缘政治冲突的影响，日本入境游到2030年实现6000万人次，是可能的。 在日本入境游的推动下，过去20年，几乎所有的国际酒店品牌都在不断入住日本，本土酒店集团也是迅速发展，比如APA，东横Inn，Super hotel，星野集团等等。 每一家入住日本的国际酒店，背后都往往都站着一家日本大型开发商。 比如三井不动产。它先后参与引进了： Mandarin Oriental Tokyo，2005年开业； The Ritz-Carlton Tokyo，2007年开业； Four Seasons Hotel Tokyo at Otemachi，2020年开业； Bulgari Hotel Tokyo，2023年开业； Waldorf Astoria Tokyo Nihonbashi，预计2027年开业。 再看东京建物。 2014年，把Aman第一次带进日本：Aman Tokyo； 2028年，Raffles Tokyo计划开业； 2029年度下半年，SEN/KA TOKYO by The Crest Collection计划开业。 再看三菱地所。 2007年，The Peninsula Tokyo； 2017年，Ascott Marunouchi Tokyo； 2028年，日本第一高楼TORCH TOWER计划引进Dorchester Collection。 这不仅是日本第一家，而是Dorchester Collection的亚洲第一家酒店。 再看森大厦。 2003年，六本木Hills引进Grand Hyatt Tokyo； 2014年，虎之门Hills引进Andaz Tokyo； 2023年，Hotel Toranomon Hills开业； 2024年，麻布台Hills又引进Janu Tokyo。 而Janu Tokyo更有意思，这不是日本第一家，这是Janu这个品牌在全世界的第一家酒店。 还有积水House。 严格来说，它并不是传统意义上的“三井、三菱、住友”式财阀开发商，但在日本高端酒店领域同样非常重要。 它参与推动过一系列Marriott系高端酒店，包括The Ritz-Carlton Kyoto、W Osaka、The Westin Yokohama等。 尤其是京都Ritz-Carlton，是国际顶级酒店从东京、大阪向日本核心旅游城市扩张的一个非常典型的案例。 三井不动产、三菱地所、森大厦、东京建物、积水House……这些日本最聪明的房地产公司，为什么都在抢国际顶级酒店？ 难道他们真的只是为了赚那几十间、几百间客房的钱吗？ 当然不是。 因为对于大型开发商来说，酒店从来不只是一家酒店。 一家安曼、一家宝格丽、一家四季、一家半岛、、、放进一个大型城市综合体之后，它提升的是整栋楼甚至整个区域的价值。 如果说住宅看人口，写字楼看企业，商场看消费。 那么酒店看的就是流动！ 一个国家真正繁荣的时候，就是人、钱、企业和资本都愿意往这里流动的时候。 现在走在东京的街头，无论是旅游密集的台东区，还是繁华昂贵的中央区，一座座酒店正在拔地而起。 当前，日本人口已经低于1.2亿。但全世界来到日本的人，却从一年475万变成了4268万。 从4268万到6000万，这中间还有1700多万人的增量。 这些人来了以后，总要有地方睡觉。吃住行游购娱都是刚需。 这，可能就是未来几年日本酒店最大的故事。

住牢房一晚多少钱？ 答案是超过14万日币。 要说用途变更，我们公司是比较专业的。因为我们的主营业务之一是在东京寻找旧楼，尤其是旧的、空的公寓楼，办公楼，改造成为旅馆和酒店。 我们是东京城市更新的深度参与者。 不过你能想象有人把监狱通过用途变更，改成酒店的吗？ 这可真是脑洞大开，噱头十足。 最近，高市早苗的故乡，日本奈良一栋关押了将近120年囚犯的红砖监狱，正式变成了一家全球独一无二的顶级酒店。一万上的入住价格超过人民币6000多元，而且还是食宿分开收费。 这就是星野奈良监狱酒店。 6月25日开业之后，预约情况还相当不错。 这座旧奈良监狱建于1908年，是日本明治五大监狱中，唯一完整保存至今的一座。2017年停止使用，同时被指定为日本重要文化财。 过去一百多年，它经历了奈良监狱、奈良少年刑务所等多个时期。 随着日本犯罪率长期下降、监狱收容人数不断减少，很多老监狱已经失去了继续存在的必要。维护一座上百年的红砖建筑，每年都是一笔巨大的财政支出。 如何能够既保护文化遗址，又能创造商业价值，还能不让老百姓出税金钱维护老旧设施呢？ 官方也是伤透了脑筋：监狱，改成住宅、商业设施、写字楼等等，都不是最理想的。 最终改造成酒店，是最理想的。今天的酒店最值钱的，从来不是床，而是独一无二的体验。 拥有奈良监狱这块地和楼的日本法务省启动了日本史上第一个国家级重要文化财PFI项目：所有权还在国家手里，运营权交给民间。 最终中标的是星野度假集团。  简单直白点说，就是：国家出房子，星野出钱和脑子，赚到的钱用来反哺文物修缮。 于是奈良监狱酒店上线，卖的就是很多人一辈子都想拥有一次的监狱体验。 中央看守室变成大厅。讲堂变成酒廊。接见室变成餐厅。十间独居牢房打通，变成一间豪华套房。甚至连铁门、铁栏杆、砖墙都被完整保留下来。 监狱变得没有那么恐怖，故事味道增加了不少。 全酒店48间客房，全部套房。 客室是将9至11个单人牢房打通改造而成，天花板3.5米，砖墙裸露，拱顶原封不动。让你享受住在牢房里，吃法餐，听留声机，看月光打在中庭的白色步道上。  这样的改造投资回报率如何呢？ 48间套房，满房一晚约706万日元。70%入住率下，每年客房收入约18亿日元。加上餐饮体验，全年营收保守估计25亿以上。 这下不仅监狱文化财得到了保护，星野集团护城河更强，大家都赚得盆满钵满。 文化财的稀缺性天然屏蔽了竞争。这哪里是酒店生意，这简直是垄断生意。 星野的品牌魔法更强大了。 星野在推进这个项目时明确表示：文化财被指定不是终点，而是如何维持修缮、传承未来的起点。从京都町家到冲绳珊瑚礁，再到奈良监狱，每一个“星のや”都是不可复制的场景。 星野卖的不是床，是故事，是稀缺，是独一无二的体验。 一个建筑完成了它的历史使命，很多国家第一反应是拆。 其实城市更新拆了重建，成本高，周期长，效率低，通过用途变更，让旧楼继续创造价值也是非常不错的选择之一。 学校可以改酒店，工厂可以改商业设施，仓库可以改艺术馆，连监狱都可以改成世界级的酒店。 存量资产运营在日本，尤其是东京这样的城市，有非常强大的需求。 当一座城市群足够大，你可以不停盖新的，也可以不断让旧资产重生。 对于一个进入人口减少时代的国家来说，这种能力，某种程度上讲，比盖更多房子更重要。 监狱改造，要我来玩，我还能需要提供特殊房间，可以配置道具，保证既尊重历史，又沉浸好玩。

Notion 创始人这期分享确实很精彩。 大家千万别错过 Notion CEO Ivan Zhao 在红杉聊的这期播客，观点特别有见地。 甚至我觉得，这是近半年来所有创业者都应该认真精读的一期内容。 相当解惑。Ivan 把 AI 时代里一个组织正在发生的变化，用一种特别形象的方式串了起来。 1、Ivan 提到一个非常有意思的概念，叫 Jazz Mode。传统公司像 marching band（行进乐队），队形整齐，节奏固定，指挥说什么大家做什么。 Notion 想做的是 jazz band，有基本结构，但更强调即兴、互相接住、每个人都能主动发挥。 Ivan 觉得 AI 时代变化太快，太像 marching band 的组织会跟不上，所以 Notion 这几年在刻意招那种高主动性、高好奇心、能自己找路的人。 2、公司并不存在完美的扁平结构，人和人之间的层级关系始终存在，在这一点上他选择承认现实。 真正能设计的是一起工作的方式，把公司组织得更像一支可以即兴合奏的爵士乐队，而不是一支只会整齐队列表演的军乐队。 3、但爵士模式的前提是主旋律要清楚，相当于愿景、产品方向和少数几条铁律，类似底层和声结构。 团队在这个主旋律之上拥有较大的即兴空间，可以根据用户反馈和技术变化自己处理段落，而不是在每一个决策点都往上递审批。 4、Notion 现在大约有六十个曾经做过创始人的员工，这是他刻意营造的人才结构。 他更愿意招对 0 到 1 负过全责的人，这类人习惯自己发现问题、搭框架、推进落地，也更愿意在模糊地带主动出手。 公司需要的是能自己写歌、也能听懂别人演奏的人，而不是只会照谱子执行任务的演奏员。 5、在工程组织上，他把 Notion 重构成一个杠铃结构。 一端是非常 junior 的工程师，刚毕业或者职业早期；另一端是少数非常 senior 的架构师和技术带头人。 中间那类常规中高级工程师反而被刻意压缩，整个分布像一根两头重、中间瘦的杠铃。 6、杠铃结构背后的逻辑很简单。年轻工程师可塑性强，不会被旧时代的大规模工程实践和工具链束缚思路，在大模型快速变化的环境里能更容易接受全新的开发范式。 资深架构师负责定义系统级的分工和抽象，比如哪些部分交给模型，哪些部分坚持规则，如何组织数据和服务，确保整个产品作为一个系统是连贯的，而不是东一块西一块的功能拼盘。 7、当一个工程团队里大多数人都停在经验不浅、但也谈不上顶尖的这个档位时，整个组织很容易陷入一种温水状态：事情都有人做，但缺少敢颠覆旧方案的人，也少了愿意疯狂尝试新东西的人。 年轻人缺少全局视角，只能局部优化，老一辈如果人数太少，声音又容易被流程淹没，这种结构在 AI 时代会变得非常迟钝。 8、他用一个很有画面感的比喻来解释大模型产品开发。传统软件工程更像修桥，强调确定性的结构分析和数学推演，只要按照规范搭建，结果会高度可预测。 基于大语言模型做产品更接近酿啤酒，需要在原有配方和工艺上不断试验，调整温度、时间和原料比例，最后的标准来自人的口感而不是单一技术指标，用户体验是第一参照系。 9、他把 Notion 的 AI 能力视作对产品的再创作，而不是简单给旧界面贴一个智能按钮。 在拿到 GPT4 的早期访问时，他的直觉是，工具本身的工作方式需要重想，如果从公司一开始就可以假设存在这样的模型，那么 Notion 的交互结构、功能边界和价值主张应该是完全不一样的一套设计，这需要以重启思维来对待，而不是做一个插件。 10、他的职业生涯里出现过两次真正意义上的重启。 第一次发生在公司最困难的时候，团队被压缩到只剩几个核心成员，几个人躲在京都的小公寓里，用近乎白纸的心态重新问自己。 Notion 还要不要继续存在，如果要继续，哪些东西必须放弃，哪些能力哪怕再难也要保留。这一轮更偏向拿掉包袱、守住本质。 11、第二次重启发生在他拿到 GPT4 早期权限之后。 当模型能力跃迁时，他意识到自己这家公司可能会失去原本的位置，也可能借此进化成下一代生产力工具，关键在于有没有勇气承认旧的产品假设正在过期。 这一次的重启更偏向向前跳，是把 Notion 推向 AI 原生路线的转折点，从「文档+数据库」升级成「有理解能力的工作空间」的起点。 12、关于什么时候该重启，他给的判断标准非常实际。 并不是等到财务报表撑不住，更多是看组织与时代之间的错位：技术和市场环境已经明显往前走了，内部流程、产品形态和人才结构还停在旧逻辑里。 同时创始人对当下这家公司明显提不起兴趣，每天更像在维护一台运转正常但没有灵魂的机器，这种状态持续存在，基本就到了需要重启的阶段。 13、他谈创始人角色时，把重心放在创始人能量上。 创始人在公司里最关键的价值不只是最后拍板，更是持续发射出一套稳定的频率，这套频率包括对产品审美的标准，对什么算好体验的直觉，对哪些细节不能妥协的执念，以及面对不确定性时愿不愿意亲自下场试。 只要这股能量还在线，团队就知道自己在跟随一位有风格的乐手，不是在为一个抽象的 KPI 系统打工。 14、在人才选拔上，他逐步弱化简历本身的重要性。 Notion 的第一轮面试已经不再以简历为核心材料，更关注候选人在开放问题前的思考方式，对产品的直觉，对工具和工作方式的理解。 名校和大厂的履历在他眼里容易变成噪音，他更在意一个人能不能提出自己的看法，能不能在真实的情境下把事情推进，而不仅是在纸面上合格。 15、在销售文化上，他没有把销售放在产品的对立面。 他希望 Notion 的销售像懂音乐的乐手，先听清楚客户现在那首歌的节奏，再思考 Notion 这件乐器应该在什么位置加入，是主旋律，是伴奏，还是间奏，而不是一上来就把音量拉到最大只追逐签约数字。 真正重要的是建立长期合作关系，帮助对方把 Notion 用深、用广，而不是满足一次性收入目标。 16、他反复把组织、产品和 AI 放在同一个坐标系里思考。 组织设计要适配新的技术范式，人才结构要为试错和即兴留出空间，产品要在模型能力和用户体验之间找到新的平衡点，销售和商业化则负责把这套东西带到更大的市场里。 整套思路的底层前提很简单：这家公司永远是一支在不断改编曲目的爵士乐队，而不是一台固定工序的流水线。

京都有个著名的“五山送火”，就是在京都五座山上点火，烧出火光是几个字 我家前后露台能看到所有这几个字 但这十几年里就看过一次，其它时间都是给忘了 就像作为土生土长的北京人，一辈子到今天就去过两三次故宫一样