青シャチ | IT人事責任者 | AI-Native組織・マネジメント変革挑戦中
@tetchu25
IT企業 人事責任者｜JTC→コンサル→事業会社人事10年
現場解像度の高さとBPR/チェンマネの専門性を生かしAI-Native組織への変革に挑戦中
人事とAIが交差する最前線を、泥臭くリアルに発信
世界のCEOのAI関連発信も解説・日本語訳をお届け
参加 August 2020
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おっしゃる通り・・！！
ただ、その個別採用型からの脱却は多くの人事が苦労しているところですよね・・。
個人的な”イチ採用担当”から”HRBP”へのステップアップの仕方は以下のイメージです（ほかにも様々なアプローチがあると思いますので、一例として）
まずは個別要望でも採用で成果を出し信頼を構築する。並行して、組織に対しての解像度を上げ（目指すのは事業部長よりその組織・人の事に詳しい状態）組織・人の課題についても小さくてもよいので課題解決を積み上げ（採った人のオンボーディングとかも効果的）、事業部長からの認識を”採用担当者”から”人事諸々相談できる人”になる。
最終的には事業部長と一緒に事業戦略に伴う体制計画について立てられるようになる。組織・人の解像度は高い状態を維持し（組織からの信頼も重要）、事業部長との信頼・距離感を保ってHRBPとしてのバリューを最大化させる。
千里の道も一歩より、ですね・・！
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採用数の前に、人材ポートフォリオがある
採用計画を考えるとき、つい「じゃあエンジニア、何人採る？」から始めてしまう。
でも本当は、その前に考えるべきことがある。
どの事業で勝つのか。
その勝ち筋に対して、どんなケイパビリティが必要なのか。
どの等級・職種・役割の人材が、いつまでに必要なのか。
どのポジションは絶対に外せないのか。
誰を抜擢し、誰を育て、どこに外部採用を使うのか。
ここがないと、採用は個別要望対応になる。
「この部署で1名足りません」「このポジションを急ぎで採りたいです」に対応し続けるだけでは、事業に対して先回りできない。
採用計画の上位には、人材ポートフォリオがある。
さらにその上位には、事業の勝ち筋がある。
HRが経営に踏み込むとは、採用数を管理することではなく、事業戦略から逆算して「誰が必要か」を描くこと。
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