Amazon Q2营收200.61亿美元超预期41.6亿，其中AWS营收增37%至422亿，营业利润66亿美元跳增至166亿，去年同期是102亿。运营利润总额275亿对比去年192亿，扩张速度明显快于营收。 GAAP EPS 5.75美元，远超预期值，应该是包含了亚马逊投资Anthropic的浮盈。 亚马逊 微软和谷歌三大云厂商都给市场展示了AI投资回报，接下来看看电话会议是否会提到capex指引。 目前亚马逊盘后上涨6%。

Amazon 在偷偷干一票大的 有消息传出， $AMZN 正考虑把原本只供自家 AWS 使用的 AI 芯片，卖给外部数据中心和企业客户 如果这件事成真， $AMZN 的身份就会变成 AI 芯片 + 云服务 + 数据中心基础设施供应商。 之前 Trainium 只服务 AWS， 未来如果开始对外销售，影响的就是整个市场。 毕竟现在 AI 芯片市场几乎是 $NVDA 一家独大。 很明显，云巨头们不甘永远只当 Nvidia 的客户，也不想把最关键的算力完全掌握在别人手上。 我相信未来会有越来越多巨头开始自研 AI 芯片， 未来的 AI 算力市场， 未必还是一家独大 Nvidia 的王者地位会不会被挑战？

Amazon EC2 M9g 和 M9gd 通用型執行個體現已推出 Amazon Web Services（AWS）於2026年6月10日宣布，基於第五代自研Arm處理器 Graviton5 的 Amazon EC2 M9g 與 M9gd 通用型執行個體正式全面推出。這是 AWS 迄今最強大、最節能的自研 CPU，為通用型工作負載帶來最佳價格效能。 M9g 執行個體適合應用程式伺服器、微服務、遊戲、快取、容器等廣泛場景，特別能滿足代理式 AI（Agentic AI）即時推理、程式碼生成等高效能需求。M9gd 則額外提供本機 NVMe SSD 儲存，適用於媒體處理、批次作業、日誌分析及需高速暫存的應用。 相較上一代 Graviton4 的 M8g/M8gd，M9g/M9gd 運算效能最高提升 25%，資料庫效能提升 30%，Web 應用程式提升 35%，機器學習提升 35%。兩款執行個體皆建構於第六代 AWS Nitro System，並首度搭載 Nitro Isolation Engine，透過形式驗證技術提供數學保證的安全隔離，樹立雲端安全新標竿。 目前已在美國東部（北維吉尼亞、俄亥俄）、美國西部（奧勒岡）及歐洲（法蘭克福）區域開放使用，可透過 On-Demand、Spot、Savings Plans 等方式購買。

Amazon 员工正在刷 Token Amazon 内部出现了一个新词：tokenmaxxing，意思是刷 AI 用量数据。 起因是 Amazon 今年给开发者定了硬指标：每周超过 80% 的开发者必须使用 AI 工具，并且在内部排行榜上追踪每个人的 Token（AI 模型处理的数据单位）消耗量。公司说这些数据不会用于绩效考核，但员工不信。“经理们确实在看，”一位员工说，“追踪用量会制造扭曲的激励，有些人把它当竞赛。” 于是一些员工开始用公司最近大规模部署的内部工具 MeshClaw 来刷分。MeshClaw 可以创建 AI Agent 代替用户操作办公软件，比如发起代码部署、处理邮件、操作 Slack。员工让它跑一些本来不需要 AI 做的事，纯粹为了把 Token 消耗数字刷上去。 MeshClaw 的灵感来自今年 2 月走红的开源项目 OpenClaw，后者允许用户在自己电脑上本地运行 AI Agent。Amazon 内部有三十多人参与开发了这个工具，内部文档的描述颇为科幻：“它会在夜间做梦来整合白天学到的东西，开会时帮你盯着部署，你醒来之前就把邮件分好了优先级。” 不只 Amazon，Meta 员工也在干一样的事，在内部排行榜上刷 Token 用量。 这背后是整个硅谷大厂的共同焦虑：巨额 AI 投入需要看到回报。Amazon 今年资本开支预计 2000 亿美元，绝大部分砸向 AI 和数据中心。公司需要证明这些钱花得值，最直观的方式就是让员工用起来，于是就有了指标、排行榜、和随之而来的数据注水。 也有员工对 MeshClaw 本身的安全性表示担忧。一个能代替你操作各种办公系统的 AI Agent，一旦出错或执行了非预期操作，后果可能不小。“默认的安全设置让我害怕，”一位员工说，“我不会放任它自己去干活。” 【注：tokenmaxxing 这个词模仿了网络俚语 -maxxing（把某件事做到极致）的构词法，在这里特指刷 AI Token 用量。】 来源：

从 Amazon 到 Strategy：抓住AI时代的时间尺度套利机会 作者 @ARSHenry1 1997年5月，Amazon刚刚上市不久，Jeff Bezos给股东写下了后来被反复引用的第一封股东信。 那时候的Amazon还只是一家在线书店，收入规模有限，亏损却在扩大。对于一家刚刚进入公开市场的公司来说，投资者通常会关心几个非常直接的问题：什么时候盈利？利润率什么时候改善？下一年的收入增长是多少？ Bezos却选择回答另一个问题： 如果一家公司的价值需要多年才能形成，那么投资者究竟应该用什么时间尺度来评价它？ 在那封信里，他明确告诉股东，Amazon会把长期市场领导地位置于短期盈利之上。如果必须在优化当期GAAP利润和最大化未来现金流现值之间做选择，公司会选择后者；如果这种投资哲学与投资者自己的理念不一致，他甚至建议对方不要持有Amazon。 这个表态的重要之处，并不只是“长期主义”。 Amazon其实是在上市之初主动选择了一套不同的评价体系：公司愿意接受短期财务表现甚至股价表现的压力，以换取更长周期的客户增长、基础设施建设和市场份额积累。 后来发生的事情众所周知。互联网泡沫破裂之后，Amazon股价从高点大幅回撤，市场重新质疑这套商业模式。但如果投资者只在一年甚至几个季度的尺度上观察Amazon，很难真正判断那些前期投入究竟创造了什么价值。 这里引出一个值得我们思考的问题： 市场给予价格的反馈速度，和企业创造价值的速度，可能从来就不是一回事。 一家企业可能需要五年建立竞争优势，市场却要求基金经理每个季度解释业绩；一个商业模式可能需要三年完成规模化，股价却可以在一天之内重新定价。 当评价周期与价值创造周期发生错位时，投资者看到的，就可能已经不是同一个投资机会。 而这件事情，在AI时代正在变得更加重要。 01｜当“聪明”开始变得廉价，“时间”成为更为重要的变量 过去，一个优秀投资者的竞争优势往往来自几个方面：比别人更早获得信息，比别人更深入地分析信息，或者比别人更快地把判断转化成交易。 现在AI的出现正在拉平其中相当一部分。当信息获取、数据分析、交易执行这些能力越来越容易被工具复制之后，大家都可以更快地获得信息、更快地完成分析、更快地得到反馈，那么“更聪明”本身还能够构成多大的稀缺性？ 与此同时，还有一个变化容易被忽略。 AI不仅让研究变快，也让整个投资系统的反馈周期变得更短。 过去，一个投资者可能需要几天阅读资料、几周形成判断、几个月等待验证；今天，一条新闻可以被即时解读，一份财报可以被迅速拆解，一个投资组合甚至可以实时得到风险和收益反馈。 信息越来越快，分析越来越快，交易越来越快，反馈也越来越快。 但有一件事情没有因此变快：价值创造。 一家企业建立品牌需要时间，形成网络效应需要时间，完成资本投入需要时间，改变产业结构更需要时间。AI可以在几分钟内分析一家公司的财务报表，却无法让一家企业在几分钟内建立未来十年的竞争优势。 这就产生了一个越来越明显的错位： 投资系统正在越来越快，而企业价值创造的周期并没有同步缩短。 于是，一个过去并不显眼的变量开始变得重要： 时间。 02｜时间不是耐心，而是一种选择权 “长期主义”经常被理解为耐心，仿佛能够比别人多持有几年，就天然拥有了优势。但如果只是把一个错误的投资持有得更久，那么时间不会自动创造价值。 真正重要的问题是： 投资者的评价周期，是否与价值创造的周期相匹配？ 一家公司的商业模式可能需要三年才能完成从产品验证到规模化盈利的过程；一个行业的基础设施建设可能需要五年；一种技术范式真正改变产业结构，甚至可能需要十年以上。如果投资者必须每季度回答一次“为什么还没有兑现”，那么很多本来需要多年才能验证的投资逻辑，在真正成熟之前就可能被迫终止。 反过来，如果一个投资命题本身只需要几个月就可以验证，那么刻意把时间周期拉长同样没有意义。 因此，长期主义真正稀缺的地方，并不是“拿得久”，而是： 能够主动选择一个与投资逻辑相匹配的时间尺度，并且在这个尺度上接受市场对自己的检验。 这就是比尔米勒所提出的一个价值投资核心理念：Time Horizon Arbitrage——时间尺度套利。 它并不是传统意义上的价格套利，而是利用不同市场参与者之间的时间约束差异。基金经理可能需要每季度向投资人解释表现；上市公司管理层可能需要不断回应短期盈利压力；交易员可能只关心未来几个小时甚至几分钟的价格变化。与此同时，一家企业真正的竞争优势、一个行业的结构变化，却往往按照完全不同的时间周期展开。 这意味着，时间尺度不仅决定你持有多久，更决定你究竟在观察什么。 一个短期投资者看到的是价格、资金流和事件；一个中期投资者开始关注收入、利润、竞争格局和估值；而当时间尺度进一步拉长，资本配置、商业模式、行业结构以及技术范式这些更慢的变量才开始进入视野。 时间约束不同，投资者看到的问题就不同。 这也是为什么，个人投资者的潜在优势并不一定来自“比AI更聪明”。如果AI在信息处理、数据分析和快速反馈方面越来越强，那么个人投资者没有必要在这些领域复制机器的能力。真正值得思考的是： 当市场多数参与者在以短期视角评价一家企业的时候，你能不能选择一个不一样的时间尺度，看到不一样的投资机会？ MicroStrategy最近发生的事情，就是一个很好的案例。 03｜Strategy卖BTC：同一个事实，两种时间尺度 过去几年，Strategy最重要的资本市场叙事之一，就是持续积累Bitcoin，并尽可能不出售Bitcoin。“Never Sell Bitcoin”逐渐成为公司投资者认知的一部分：Strategy不是把BTC当作普通金融资产进行交易，而是试图通过发行股票、可转债以及优先股等不同形式的资本工具，把资本不断转化为更多Bitcoin。 在公司规模较小的时候，这种模式相对简单。Bitcoin是核心资产，融资工具围绕它展开，公司不断增加BTC持仓，投资者也可以用相对简单的逻辑理解这家公司。 但当规模开始迅速扩大以后，问题发生了变化。Strategy已经不能简单理解为“一家持有大量Bitcoin的上市公司”。它实际上正在形成一个越来越复杂的资本结构：Bitcoin位于资产端，而普通股、优先股、可转债和现金储备共同构成资本来源与资本配置体系。BTC的角色也发生了变化——它既是公司的核心资产，又间接支撑着债务和优先股体系。 于是，一个过去没有那么重要的问题开始变得重要： 如果Bitcoin已经成为整个资本结构的重要资产基础，公司是否真的应该永远失去出售它的能力？ Michael Saylor在最近的一次采访中被问及为何出售BTC，他是这么回答的： “是的。因为我们拥有 4%，因为我们是最大的买家。我们是世界上最大的比特币买家。因此，第一感觉是，如果他们不继续购买，比特币将永远不会成功。第二个情绪或误解是，如果我们出售它，比特币就会崩溃，公司也会崩溃。由于卖空者和市场上的某些人认为我们拥有的 550 亿美元的比特币一文不值，所以有一种无知的怀疑态度，认为公司的所有资产都一文不值。由于公司的资产一文不值，我们不会支付股息。因为我们不支付股息，信贷将归零，股本将归零，公司将失败，比特币也将失败。没有人相信我们。因此，如果你想让人们相信你能做一件事，你就必须做这件事。如果你告诉我你现在可以做后空翻，但我说你不能，到了某个时候你就必须做后空翻，对吧？尤其是如果我告诉你，如果你不会后空翻，我就会把你扔进监狱。 那就后空翻吧。 ” 2026年7月，Strategy正式建立BTC Monetization Program。根据公司披露，该计划允许公司出售最多12.5亿美元BTC，用于补充USD Reserve、支付优先股股息和利息，以及在特定情况下回购MSTR普通股或数字信用证券。从市场的角度看，这很容易成为一个负面信号。 尤其是在此前“Never Sell Bitcoin”的叙事之下，出售BTC似乎意味着公司正在放弃过去最重要的信念。Strategy的Bitcoin Ledger显示，7月6日公司出售2,225 BTC，平均价格约60,773美元；8月3日出售1,638 BTC，平均价格约63,957美元；8月10日再次出售1,690 BTC，平均价格约64,262美元。 短期投资者看到的是叙事破裂。 他们看到的是一个曾经明确告诉市场“Never Sell Bitcoin”的公司开始出售Bitcoin；看到的是资产价格下跌期间，公司不得不动用核心BTC资产；看到的是资本结构和融资工具出现压力。 而长期投资者可能看到的是另一件事情：通过解除市场的枷锁，Strategy提高了长期面对极端情境时的选择权。 “Never Sell Bitcoin”在Strategy早期具有非常强的意义。它向市场传递了一种稳定预期：管理层不会因为短期市场波动轻易改变战略，也不会把BTC当成普通交易资产。对于一个需要不断向资本市场融资的公司而言，这种可信度本身就是资产。但企业规模和资本结构不会永远保持不变。 当公司从几十亿美元的资产规模扩展到数百亿美元甚至更大的资产规模，当STRC这样的数字信用工具成为资本结构的重要组成部分之后，BTC的角色已经发生变化。它不再只是一个长期持有的资产，而开始成为整个资本结构的一部分。 这时候，“永不出售”可能产生一个此前不存在的副作用：一个曾经帮助公司建立可信度的承诺，开始限制公司进行资本配置的能力。 当我们重新回到MSTR卖出BTC的那一刻，假设两个人都看到了同样的市场信息： A 的反应： “Saylor 开始卖 BTC 了，他们是不是遇到了资本结构压力？” B 的反应： “为什么他选择现在打破这个承诺？这个行为解决了什么过去无法解决的问题？长期来看是好是坏？” 时间尺度的差异，并不是让两个投资者看到同一个事实后得出不同答案；而是让他们从一开始就在问不同的问题。这就是时间尺度套利真正有意思的地方。 04｜时间尺度，可能是AI时代最后的非对称性 Strategy的故事，其实把文章最开始的Amazon重新带了回来。 Amazon早期的问题是： 这家公司什么时候盈利？ Bezos真正关心的问题却是： 这家公司未来十年能够建立什么样的竞争优势？ Strategy今天面对的问题则变成了： 为什么一家曾经强调“Never Sell Bitcoin”的公司开始出售BTC？ 而更长周期的问题是： 当公司的资产规模和资本结构发生变化之后，过去最重要的资本市场原则是否仍然应该以完全相同的形式存在？ 这两个故事看起来完全不同，但底层结构非常相似： 企业价值创造的时间尺度，与市场评价企业的时间尺度，并不总是一致。 如果市场越来越强调季度、年度甚至日度反馈，那么能够用三年、五年去观察一个真正需要三年、五年才能兑现的投资命题，本身就可能成为一种优势。 投资者真正需要套利的，也许不只是价格，而是市场对时间的不同定价。 这可能就是AI时代个人投资者仍然能够拥有的那部分非对称性。

美国 Amazon 用户中约四分之三是 Prime 会员；按 Amazon 下单客户口径，Prime 占比约 74%–75%。 这个数字非常夸张。它说明 Prime 在美国已经不只是“会员权益”，而是接近电商消费的基础设施：免运费、履约速度、视频内容、折扣日，最终把用户的默认购物入口锁在 Amazon。 放到其它市场看更明显： - 京东：以 2022 年约 5.88 亿年度活跃购买用户作分母，PLUS 会员约 5.8%–6.0%。 - 日本 Amazon：消费者 Prime 渗透率约 40%+，但不是严格的 Amazon 用户口径。 所以真正值得看的是：同样是电商会员，美国 Prime 已经完成了“从付费权益到默认账户层”的跃迁。中国平台的会员体系更多还是权益包，付费意识有相当大的差距。日本介于两者之间。

自从amazon、uber、doordash、滴滴、美团持续扩张以来，美国、欧洲、中国都逐渐或多或少进入了灵活就业时代， 前互联网时代的极致是日本社会，一些人早晨在A咖啡馆打工，中午跑到B餐厅打工，晚上到C酒吧打工，随身携带两三套衣服， 现在灵活就业的极致就是外卖快递滴滴，完全由平台接单、平台分配、 平台调度、平台打分——彻底把零工和企业拆分开，标准化服务，标准化打分，一笔笔算账。 以前美国除了pizza和麦当劳这种超级大连锁有自己的电话和app订餐，小餐厅要养活三四个服务员，一两个外卖司机，餐饮以堂食为主，餐厅里总是做得满满当当，司机额外送订单， 现在美国大大小小餐厅全部平台化，跟中国一样，全部成了外卖店，餐厅永远坐不满，服务员砍了一大半，司机全部砍掉，由doordash、uber eats几个平台调度送外卖， 快餐餐厅成了外卖店，80%的订单都是外卖，屋里坐不满人，把服务员的人工也都拆解出去了，自己只雇几个核心厨子好好做饭就完事儿了。 以前人们还熙熙攘攘逛costco、target、walmart、kroger大包小包买东西，疫情后也逐渐买菜送到家，平时去超市的频率大幅下降。 超市也顺势砍掉了一批收银员，仅仅保留了服务员和一部分厨子、切肉的、打扫卫生的，剩下的外卖员全部外包给了平台或者大型连锁超市自有集团App。 就是说，全世界的一大趋势就是把生产剥离出来，剩下的消费、配送、服务等等可以平台化的全部外包给平台App，那么全世界也将会名正言顺地进入灵活就业时代。