シンジ｜管理職のホンネ
@shinji_exe_
社会人13年、技術と営業それぞれの現場で経験した「答えのない仕事」を発信｜部下・上司・顧客との「どうする？」を、管理職の目線で｜新人育成100人以上｜今日から活かせるビジネスの事例｜過去のストーリーはハイライトから
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「忙しいから人を増やす」が機能しないのは同意。EMとして大事なのは、少人数のうちは仕事を徹底的に減らし、短期的な成果に集中するよう調整すること。そして少しずつ人を増やし、中長期的な技術基盤に投資する。人を増やす目的を「忙しさの解消」から「中長期への投資」へ変えるべき。
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会社として「経験」を蓄積することは、過去への敬意であり未来の成果。
利己的な組織では成功も失敗も蓄積されず消えてしまうからこそ、「自分で考えろ」で終わらせず、「言葉にする仕組み」を会社が先に置くことの大切さを改めて深く考えさせられました。
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属人化は、一見属人化させてる本人の問題だと捉えがちです。ただ、個人の能力や知見を組織に還元させられなかった、組織側の仕組みの問題も裏にはあるんですよね。
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『ブリリアント・ジャーク 静かにチームを壊す人たち』を参考にしてくださった記事、ありがとうございます!
#ブリリアント・ジャーク#
#ブリリアントジャーク#
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雑談の中のふとしたひと言を覚えているのは、相手に興味と敬意をもっている証拠。
ちょっとした出来事にこそ、その人の器の大きさがあらわれますね。
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書籍『ブリリアント・ジャーク』のケースと、ご自身の職場でのエピソードを交えたご発信、ありがとうございます!
どの職場でも起こり得る問題として、警鐘を鳴らしてくださっている。
#ブリリアント・ジャーク#
#ブリリアントジャーク#
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だから、企業の管理職と経営陣は、広い目と先を読む力が必要。
そして、最も大切なのは、勇敢であること。
出来上がったものを適宜壊しながら新たに組織立てる力が求められる。
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「忙しいから人を増やしてほしい」
この言葉に対して、管理職が考えるべきなのは「増やすか、増やさないか」ではない。
まず、
需要は増えたのか。
何の仕事が増えたのか。
その仕事は本当に必要か。
やめられないか。
標準化できないか。
自動化できないか。
役割を移せないか。
平準化できないか。
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替えの利かない状態になってたら危ない...
仕事を減らしてから人を増やす。
これは正しい。
ただ、減らせる仕事を現場が見つけても、その仕事をやめる権限が本人になければ説明がつかない。
宛先の多い報告も、念のための同席会議も、大抵は誰かの依頼で始まっている。
見つける力が足りないんじゃない。
やめる決定権が誰にあるか、決まっていないだけだ。
削る前に3つ確認すべき。
発注元は誰か。
断れば止まるか。
断れないなら誰の承認が要るか。
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発注ミスで納期を10日遅らせた若手から、夜11時に長いメールが届いた。メールには、原因と、自分がやった対応、そして謝罪。対応は完璧だった。そして、翌朝8時27分に出社すると、彼はもう席にいて、血の気の引いた顔でため息をついていた。気になったが、会議まであと3分。私はそこで、
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現場上がりの部長に言われて、黙った話。
若手が「この作業、意味あります？」と聞いたら、課長が「つべこべ言わずやれ」と返した。
それを聞いた部長が、一言。
「意味を聞かん奴の方が、現場じゃ怖いわ」
思わず
「え、なんで？」
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期待して育てた部下が、3ヶ月後に休職した話。
上司「この案件、期待してるから」
部下「はい、期待に応えてみせます」
上司「まだ終わってないの？」
部下「すみません、頑張ります」
上司「次もよろしくな」
部下「…はい」
上司「最近元気ないな...まぁ、忙しいだけか」
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常務に言われて、ドキッとした話。
後輩が
「ミスした人を特定して注意しないと、また同じことが起きますよね」
と言ったら、部長が一言。
「犯人探しは今日でやめとけ」
思わず
「え、なんで？」
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