30代マネージャーの備忘録。気合いより構造｜100名組織を束ねる管理職
@kabu_nare
部下が動かない・判断が遅い・チームが疲弊する。
原因は能力でも性格でもない。設計の問題だ。
読めば、"個人の問題"にしていたものが、明日直せる設計の話に変わる。
管理職10年、複数事業100名以上を管轄。
精神論は書かない。深掘りはnote↓
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管理職やってますが、仕事が速い人は自分の作業を早く終わらせるのはもちろん、ボールを早く相手に渡してかつ他人の仕事を早く動かすことができていると思ってます。
他部署への確認が必要な仕事なら、資料を完成させてから依頼するのではなくて、先に確認事項だけ整理して見ておいてくださいと依頼するイメージです。これができれば自分が作業している間に、相手の確認も進められるんですよね。
逆に、どれだけ自分の作業が速くても、依頼するタイミングが遅ければ仕事全体の完了は遅くなってしまいます。
自分の作業時間だけでなく、関係者の方の待ち時間や、相手が確認する時間や工数まで考えて動くべきだと思ってます。
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100日後に崩壊するチーム 26日目
今日のバグ：上と下の指示のぶつかりを、課長が1人で吸収している
この時点で打てた一手：部長に「直接指示は木村にもCCで」と1点だけ頼む
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100日後に崩壊するチーム 25日目
今日のバグ：指示系統が2本あり、ぶつかった時の優先が決まっていない
この時点で打てた一手：部長から直接来た指示は、着手前に課長へ1行で共有するルールを決める
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一つ終えてから次をやる。丁寧で正しい順番に見える。
ただ、この順番だと、他人に頼む工程が全部、自分の作業の後ろに並ぶ。
自分が終わるまで、他人の時間は1分も動かない。
自分の手は1本しかない。
重ねられるのは、他人の時間だけだ。
──
100名組織を束ねる管理職の現場から。
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仕事って本来これなんだよな。
お金を受け取って、求められていることは成果。
働いてる時間ではない。
むしろ、たくさん働いているんです！で何も生み出していない人はしんどい。
自分の仕事は何かを生み出せているか、自問自答しながら生きていきたい。
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転職して初めてフレックスのある会社に入った。「月の勤務時間を満たせば14時に帰っていい」と聞いたとき、意味がわからなかった。14時って、まだ昼じゃん。ほぼ半休じゃん。そんなの建前で、実際は誰も使ってないんでしょ？と疑っていた。でも、初めて14時に席を立った日、その疑いは一瞬で消えた
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絶対、管理職を目指した方がいい！！！
「管理職は罰ゲーム」って言うけど、見てる場所が違う。
管理職は出世のゴールじゃない。ルールを書く側に回る、唯一の席だ。
決められる範囲が変わる。評価の裏側が見える。年収の天井も、時間の主導権も変わる。
なりたくない理由の多くは「嫌な上司」の記憶だ。でもその対策は、避けることじゃない。自分が当たりの上司になることだ。
理由12個、図解にまとめた。
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悪人ゼロ。
部下だけが板挟み。
部長も課長も悪くないのに、、
あなたはどのタイプですか？
そして、それを来年も続けますか？
気づくなら、いま。
変えるなら、いま。
仕事って本来これなんだよな。
お金を受け取って、求められていることは成果。
働いてる時間ではない。
むしろ、たくさん働いているんです！で何も生み出していない人はしんどい。
自分の仕事は何かを生み出せているか、自問自答しながら生きていきたい。
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転職して初めてフレックスのある会社に入った。「月の勤務時間を満たせば14時に帰っていい」と聞いたとき、意味がわからなかった。14時って、まだ昼じゃん。ほぼ半休じゃん。そんなの建前で、実際は誰も使ってないんでしょ？と疑っていた。でも、初めて14時に席を立った日、その疑いは一瞬で消えた
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「嫌いな上司図鑑30選」を作った。
30種に共通するのは、性格じゃない。判断の基準、会議の仕様、任せ方、評価の物差し。そのどれかが未定義なだけ。
上司個人の問題に見えて、実は構造の問題である。
部下目線の図鑑だけど、管理職が読むと自戒のリストになる。自分が何種当てはまるか、数えてみてほしい。
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「急ぎじゃないけど」は、人によって受け取り方が違いますね😅
依頼するときは「何に使うか」と「いつまでに必要か」をセットにする。
受ける側も、期限が見えなければ最初に確認したいです📝
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こんな管理職、誰もなりたくない。
でも、これは悪い例。
管理職は楽しいし、楽。
絶対に目指した方がいい。
100日後に崩壊するチーム 25日目
今日のバグ：指示系統が2本あり、ぶつかった時の優先が決まっていない
この時点で打てた一手：部長から直接来た指示は、着手前に課長へ1行で共有するルールを決める
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100日後に崩壊するチーム 24日目
今日のバグ：承認が人に紐づいていて、代理が決まっていない
この時点で打てた一手：承認の代理を1人指名して、チャットで全員に告知する
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100日後に崩壊するチーム 24日目
今日のバグ：承認が人に紐づいていて、代理が決まっていない
この時点で打てた一手：承認の代理を1人指名して、チャットで全員に告知する
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目標シートには、こう書いてあった
・月に10社、新しい会社を訪問する
・提案書を毎月3本つくる
・社内勉強会に毎月参加する
部下は、半年間すべてを達成していた
一方で、課長がA評価をつけた別の部下は
訪問件数が月に6社しかなかった
ただ、その6社のうち2社から、大きな契約が取れていた
課長が評価していたのは、契約につながったかどうかだった
それ自体は、間違っていない
会社が求めているのは、売上だからだ
問題は、それを一度も部下に伝えていなかったことだった
部下は、目標シートに書かれた数字を
半年間、まっすぐに追いかけていた
訪問件数を守るために
契約になりそうな会社に時間をかけるより
次の会社を回ることを選んでいた
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仕事を減らしてから人を増やす。
これは正しい。
ただ、減らせる仕事を現場が見つけても、その仕事をやめる権限が本人になければ説明がつかない。
宛先の多い報告も、念のための同席会議も、大抵は誰かの依頼で始まっている。
見つける力が足りないんじゃない。
やめる決定権が誰にあるか、決まっていないだけだ。
削る前に3つ確認すべき。
発注元は誰か。
断れば止まるか。
断れないなら誰の承認が要るか。
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いろいろ意見はあると思うけど、これでこの人がいいパフォーマンスが出せるなら正義。
そして、できてるからこそこれがまかり通ってる。
働き方なんて、成果を出すための手段でしかない
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上から降りてきた
無茶な目標を
部下に伝える瞬間が
一番きつい。
────
「納得してないのは
自分も同じだ」
そう思いながら
「みんなで頑張ろう」
と言っている。
────
これを続けると
何が起きるか。
────
部下は
言葉と本音のズレを
必ず見抜く。
────
「この人、
本当は納得してないな」
そう思われた瞬間
その目標への熱量は
最初から失われている。
────
無理に鼓舞するより
「これは無茶だと思う。
でもこう対応する」
と正直に言う方が
まだ信頼される。
────
嘘の熱意より
本当の困惑を
共有した方がいい。
──
100名組織を束ねる管理職の現場から。
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自分の機嫌を職場に持ち込まない。
これは筋として正しい。
個人の胆力としては立派だ。
ただ、その人が辞めた半年で3人辞めたなら、これは「最強のマネジメント」の話ではない。
1人の胆力にチームの心理的安全性を丸ごと依存させていた、という属人化の話だ。
その人がいなくなった瞬間に壊れる仕組みは、そもそも仕組みと呼べない。
自分も昔、機嫌の良い先輩がいるだけでチームが持っていた時期があった。
その人が異動した後、同じことが起きた。
安心感の正体は個人の性格ではなく、その人にしか出せなかった安定を、誰も引き継ぐ設計にしていなかっただけだった。
疑うべきはその人の胆力じゃない。
機嫌の安定を1人に依存させたまま放置していた設計だ。
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