ガク｜タイで鍛え直された野武士管理職
@Gaku_Thai_48313
タイ駐在14年目、エンジン部品設計あがりの工場長として現場マネジメントを実践。異文化・世代間ギャップを読み解き、人が動く組織づくりを日々考えています。
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20代でタイに来てから14年経った。 物静かなタイ人マネージャーから聞いたが、昔タイ人というだけで見下してきた駐在員がいたらしい。 当初は彼も若く、最初はムカついたらしいが、お坊さんから教えられたのは輪廻転生。 要は 「彼は人間1回目。まだ勝手がわかっていない。」 「複数回生まれ変わっているあなたが寛大な心で受け止めなさい。」 だそう。 「かわいそうな人だな」と考えるよりも「彼はまだ人間1回目なんだなぁ。しょうがない。」って考える方が圧倒的に心が楽になるのだそう。
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20代でタイに来てから14年経った。
任せておくと、「とりあえず会議やろう」とか「じゃあ、持ち帰りで」って言う流れの会議が意外に多い。
会議って「集まって話す場」じゃなくて「決める場」。
決まらなかった会議は、全員の時間を捨てただけ。
勝負は始まる前の準備でついてる。
その準備の仕方をタイ人スタッフに教えるのも日本人の大事な役割り。
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昇給面談で言われたことはないか。
「現地採用の給与テーブルはこうなっているので」
私はある。
そして当時、言い返す材料をひとつも持っていなかった。
あの悔しさはテーブルの中で戦っている限り消えない。
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べ、べつに5Sサボってないよ...
タイ現場であるある。
私は年収を一度、自分の意思で150万下げた。
駐在1,000万から現地採用850万へ。家族には反対された。正論。
その私の年収は今1,600万になっている。
年収を追いかけなかった人間の年収が、なぜ一番上がったのか。
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20代でタイに来てから14年経った。
赤字工場を引き継いだ最初は本当に大変だったけど、みんなが本気で手伝ってくれたから赤字からのV字回復も出来た。
過去最高ボーナスを出して、旅行に行って、顧客や本社からも認めてもらって、毎日が充実していた。
転職した今でも戦友であり家族。一生忘れない。
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1,000万。850万。1,350万。1,600万。
これが私のタイ14年の年収推移だ。
一度150万下げて、最終的に下がる前より600万上がった。
「どうやって?」と必ず聞かれる。後輩からも、昔の先輩からも。
つまり、答えが世の中に無いということらしい。
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「自由な組織」って好きにやらせることじゃなくて任せる範囲を明確にすること。
権限なき自由は、責任だけ押し付けられる恐怖でしかない。
私が学んだのは失敗できる範囲を渡された部下だけが、自分で動き出すということでした。
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「うちは自由な組織です」
そう言う会社ほど、
本当に自由かを見た方がいい。
自由とは、
好き勝手にやることではない。
自分で考え、
判断し、
責任を持って動けることだ。
ところが、
・権限はない
・判断は上司待ち
・失敗すると責められる
・前例から外れると止められる
それで自由と言われても、
人は動けない。
自由には、
責任がいる。
そして責任には、
信頼と権限がいる。
自由な組織とは、
放任の組織ではない。
信頼して任せる組織だ。
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ダメな点は、見ようとしなくても目に入る。でも核となる良いところは見ようとしないと見えてこない。
だから管理職に必要なのは評価する目だけではなく、部下の工夫や葛藤などの成長の芽を見つける観察眼だと思います。
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管理職になって、「部下の良いところを見つけられる人こそ優秀」だと感じています。ダメな点ばかり指摘する人は多いです。人のダメな点って目立つので、見つけるのは簡単なんですよね。でも、その人の良いところって、結果だけ見ていても分からないんですよね。だから、部下がやっている仕事の
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仕事が速い人ほど暇そうに見えるのは事実。
でも実際は段取りを先に組んでいる。
不要な確認を減らし、迷う時間を潰している。そして周りへの根回しも済ませている。
動いていないのではなく、動く範囲を最小限に設計している。
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実は仕事が一番速い人の特徴
第1位 暇そうに見える
全員に私が燃える言葉をかければ、全員が同じように動くと思っていた。
私もハマったマネジメントの落とし穴。
目標で燃える人もいれば、関係性で安心する人もいる。任されることで本気になる人もいる。
管理者は部下の“動く理由”を見ることが出来る、実務とは別視点の観察眼が必要です。
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人を動かす動機は大きく
・達成動機(目標達成したい)
・親和動機(良い関係を築きたい)
・パワー動機(組織に影響を与えたい)
の3つらしい。
部下によって主たる動機が違うので、例えば達成動機の人に飲み会で親和動機与えても響かない。この動機の見立てはマネジメントで有用かも。
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「育たない現場」と「育つ現場」の違い
🔴育たない：・研修任せ ・やり方だけ渡す ・結果しか見ない
🔵育つ：・仕事の中で教える ・なぜやるかも渡す ・過程を一緒に振り返る
同じ仕事でも、教え方で人の伸びが変わる。
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正に組織にはビジョナリティリーダーが必要。
中長期の目標、目標と現実のギャップ、ギャップを埋める為の手段や切り口、そこから今やることまで細分化出来るリーダーが。
目的地を語れるリーダーの下では、部下が自ら考え、自ら行動し始めます。
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そもそも、「リーダー」の本質的な意味は「移動」。リーダーは常に行き先を示すことが求められるんですよね。「今いる場所の管理」をしているリーダーが多すぎて、タスク管理に全集中しているケースも散見される。
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仕組み作りを「落ち着いてから」と後回しにしていた頃、落ち着く日は永遠に来ませんでした。
自分が動き続ける限り、現場は自分に依存し続ける。
忙しさを言い訳に仕組みから逃げていないか。
目の前の作業より自分がいなくても回る型を残せているか。
戒めています。
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これはタイでも同じ。
日本を出て初めて日本式の丁寧さが強力な武器だと気づいた。
ただ、現場にそのまま持ち込むと通じなかったのも事実。「なぜここまで？」と。
強みは外に出て初めて見える。
そして"翻訳"して初めて武器になる。
タイ14年で両方を学びました。
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アメリカの職場に入った時、こう聞かれた。
「お前、どこの国出身だよ」
最初は警戒されてるのかと思った。
外国人の新入り。
しかも、英語もまだたどたどしい。
身構えながら正直に答えた。
「日本から来た」
その瞬間、↓
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現場の声を聞く意見箱を置いて満足していた。提案は一件もなかった。誰も気にしていなかったようだ。
でも試しに現場の声を一つ実行して全員に見せた。その週から意見箱への投函が増え始めた。
現場は「聞かれたか」でなく「変わったか」を見ている。
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「うちは現場の声を大切にしている」
そう言う会社ほど、
本当に確認した方がいい。
現場の声は、
意思決定に反映されているか。
それとも、
聞くだけ聞いて、
結局いつも通りになっていないか。
アンケートを取る。
ヒアリングをする。
ワークショップを開く。
でも、
何も変わらない。
これが続くと、
現場は学習する。
「言っても無駄だ」と。
声を集めることが大事なのではない。
声を受け止め、
何を変えたかが問われている。
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すごく共感します。
特に刺さるのは、
「6割準備で走り出せ」と
「Nothing's perfect. Perfect is fantasy.」
現場でも人生でも、完璧に準備できる日を待っていると、結局何も始まらないことが多い。
大事なのは完璧な一歩ではなく、今日出せる一歩。
動きながら直せばいいし、失敗しながら整えればいい。
「いつか」は本当に来ない。
だから、今できる小さな行動から変えたいですね。
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権限は委譲できても、責任は委譲できない。
課長は課の、部長は部の責任を最後まで背負う。
だから「任せる」と「丸投げ」は決定的に違う。
投げたつもりの責任は必ず自分に返ってくる🪃。
正にですね。
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「君の強みは何？」で答えられる部下はほぼいません。
強みは自己申告じゃなく他者からの指摘で見つかります。
自分は面談で必ずこれを聞きます。
「最近、誰かに感謝された場面ある？」
本人が無自覚にやってる事＝それが強み。
引き出すとは気づかせること。
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1on1、始め方は山ほど語られるのに締め方は驚くほど語られません。
自分はタイで現場を任された時、締めに必ず一つだけ聞くようにしました。
「次の1週間で何を一個だけ変える？」
締めが決まると、1on1は"話して終わり"から"動いて変わる"に変わっていきます。
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