滝謙介｜グロービス経営大学院教員
@KensukeTaki
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ありがとうございます。「価値ベースでの棚卸し」、まさにですね。人は無意識に今の環境を過大評価してしまうため客観的な棚卸しは、ホント大事ですね。
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キャリアを、転職を考えるなら、まずは自分のキャリアを振り返って、価値ベースできちんと棚卸しすべきという話。
議論のたびに論点をずらしてくる上司と戦っても、消耗するだけです。そもそも論点ずらしは悪意ではなく、防衛反応であることが多い。正しすぎる提案は人を攻撃されたと感じさせ、感情で反応させます。戦うより先に「この人が今何を守ろうとしているか」を読む。それが、正論の10倍力を発揮します。
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「考えることを止めることが惰性」その通りですね。現状維持バイアスも、無意識のうちに比較検討や思考を停止してしまうからこそ陥る罠です。外の世界をフラットに評価した上であえて残るという意思決定は、同じ残留でもキャリアにおいては大きな差ですよね。
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残ることが惰性なのではなく、
考えることを止めることが惰性。
動いた上で残る選択には、
同じ残留でも重さが違う。
飲み込みが遅いのは才能の差ではなく、受け身な姿勢が原因かもしれません。自ら育つ人の思考回路を真似てみることから始めましょう。
①言われた作業を点でなく線で捉え目的を知る。
②完璧を目指さず粗削りな仮説で軌道修正を促す。
③指摘を改善のデータとして即吸収する。
④憧れの人の行動より「なぜそう動いたか」を盗む。
⑤分からない部分を素直に言語化する。
学習の型を持てば、どんな環境でも確実な成長曲線を描ける。
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見送る場合の条件まで事前に言語化する大事ですね。組織開発の観点からも、判断基準の透明化がメンバーの心理的負担を減らし、次も提案しようという意欲を守る鍵になります。曖昧な検討を具体的なアクションに変換するだけで、組織の実行力は劇的に変わりますね。
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会議が「もう少し検討します」で止まるのは、次に決めるのかが見えていないからだ。
追加で必要な情報。
判断する人。
決める期限。
見送る場合の条件。
ここまで言葉にして初めて、検討は先送りではなく仕事になる。
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①、②は部下を持った今でも特に意識してやってますし、部下にも常に伝えてます。
後は何度かレビューする前提で、進め方、スケジュール、レビューミーティングまでセットしてる人は大抵仕事ができる気がしています。
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「誰も提案しなくなる」は、まさに組織停滞の最大のシグナルですよね。世の中をみるとこの負の連鎖に陥っている企業が多くあります。学習性無力感が組織に広まると、後から制度を変えても元の熱量を取り戻すのは難しいですね。おっしゃる通り、目に見えない熱量の喪失、経営にとって最大のコストですね。
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「検討します」が続く→提案者の熱量が下がる→次第に誰も提案しなくなる、という負の連鎖。
起決めない時間が一番コストの高い選択になりがちです。
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「検討します」が続く→提案者の熱量が下がる→次第に誰も提案しなくなる、という負の連鎖。
起決めない時間が一番コストの高い選択になりがちです。
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「言われた通りにやりました」で評価されるのは学生までです。仕事ができる人は、上司の指示の余白を埋める。
①なぜ今この作業が必要か問う
②上司の期待値を120%で超えるための条件を確認する
③何がリスクになるか事前に共有する
若手社員の半数が指示が曖昧だと悩むが、曖昧さは自分の思考で埋めるものです。上司を上手く使うことは、自分の頭で考える第一歩です。
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おっしゃる通り「決まらないこと」は戦略欠如ですね。戦略は何をやらないかを決めることと言われます。仮に提案が反対されたとしても、現場は不要な作業から解放され、やるべきことにリソースを集中投下できる。それこそがマネジメントの価値ですよね。
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マネジメントは、スタンスを決めてくれるだけでありがたいです。仮に反対されたとしても。
リソースを集中する場所が決まるだけで、気持ち的にも、時間的にも楽になる。
決めれないマネジメントって、事勿れ主義で戦略がないんですよね。
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「組織の学習速度を守る」という視点、その通りですね。人事・組織開発の観点からも、決断の先延ばしはメンバーの学習性無力感を生む最大の要因になります。小さな決断と実行のサイクルを高速で回せる組織こそが、変化の激しい時代を生き残れますね。
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「もう少し検討します」が続くと、
失われるのは時間だけではないですね。
提案した側の熱量や、
挑戦してみようという空気も少しずつ薄れていく。
決断は方向を決めるためだけでなく、
組織の学習速度を守るためにもあるのだと改めて考えさせられます。
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上昇志向と成長意欲を混同してはだめ、という話。
よく元上司が言ってたなぁ。
｢1日1%成長したら、一年後には約37倍になってる。昨日より1%でいいから、学びや経験を積むことを意識しなさい。｣
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「自分が頑張れば」という責任感は、時にチームの成長を阻む傲慢さになります。
心を殺さないコツは、自分の役割を全部の責任者からインフラ運営者に変えること。
トラブルは個人のミスではなく、常に仕組みのバグとして処理する。感情をすて、淡々と変数を調整する。これがメンバーを信頼し、長く成果を出し続けるための誠実さです。
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アドバイスをためらう場面はあります。
ただ、
言うかどうかを自分の評価で決めてしまうと、見えていることまで渡せなくなる。
相手のためになる言葉なら、
完璧な実績より先に伝えた方がいいこともある。
言わなかった代償は、
意外と後から効いてきます。
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トップ営業ほど、顧客の言葉をそのまま信じないという特徴があります。顧客から「採用が進まない」と聞いても、採用サービスの説明をすぐ始めません。顧客が言葉にした課題は入口でしかなく、その奥にある本当の問題を探しに行く。顧客が自分でも気づいていなかった課題を一緒に言語化できたとき、初めて提案資料を開く。
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チームに馴染めないと感じる人。その原因は性格ではなく行動設計にある。
①自分で調べて仮説を作って質問する
②誰も拾わない雑務に先に手を挙げる
③感謝は周囲が聞こえる場所で伝える
④ランチの誘いは断らない
⑤雑談より仕事の相談で接点を作る
⑥「助かりました」の一言を惜しまない
人に好かれようとするより、人の役に立とうとする。その積み重ねで居場所を作る。
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「成長できないので辞めます」と言う部下は、実は成長の仕方が分からないだけ。離職理由の約3割が成長だが、彼らは正解のない環境にビビっている。
①作業の「目的（Why）」を伝え、仕事の全体像を見せる
②小さな成功体験を承認し、自己効力感を高める
③完璧を求めず、6割の出来で相談させる仕組みを作る
「成長しろ」と突き放すのではなく、共にゴールを設計する。成長の実感は対話から生まれる。
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