瀬崎 健 | SCM若手・全体最適仕事術
@kensezaki
SCM実務20年｜“何してるのか分からない”をなくすサプライチェーン・マネジメント解説｜若手向け｜仕事の全体像がわかる｜毎日X・note投稿｜note →
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仲が良くて、昔はよく遊んだ同期。
でも役職が上になった途端、横柄になった。
その瞬間、
「ああ、こういう奴だったんだ」
と思った。
サプライチェーンは一人では完結しない。
営業、購買、生産、物流、倉庫、協力会社。
どこか一つを雑に扱えば、最後はサプライチェーン全体に跳ね返ってくる。
相手の立場で態度を変えない人は、結果的に強いネットワークをつくっている。
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「先輩に聞いた通りならできる。」
でも、1人で判断すると止まってしまう。
新人の頃の私は、
ずっとこの状態でした。
先輩に確認すればすんなりいく。
でも、似たような問題が起きると、
自分ではどうしたらいいかわからなくなる。
また同じように聞いてしまう。
そこで気づきました。
足りなかったのは経験年数ではなく、
「判断理由」のストックでした。
SCMで大切なのは、
答えを覚えることではありません。
「なぜ、その判断をしたのか」
ここを聞くことです。
例えば先輩が、
在庫を増やす判断をした時。
「増やすべきですか？」
ではなく、
「何を優先して、この判断にしましたか？」
と聞く。
すると、
・納期を守るためなのか
・欠品リスクを避けるためなのか
・コストを優先したのか
判断基準が見えてきます。
私は聞いた理由をメモに残すようにしました。
すると次に似た問題が起きた時、
「前回と同じ考え方ならこう判断できる」
と自分で決められるようになりました。
以前は、先輩が会議から戻るまで、
確認待ちで1時間止まることもありました。
でも判断基準が増えると、
その1時間が「自分で判断できる時間」に変わりました。
SCMで強い人は、
知識が多い人ではありません。
判断基準を多く持っている人です。
今日、先輩に質問するときは、
最後に一つだけ聞いてみてください。
「なぜ、その判断にしたんですか？」
答えではなく、理由を集める人ほど成長が速くなります。
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100本読む人より、10本要約する人のほうが仕事は変わる。
記事を100本読んでも、仕事は変わらなかった。
新人の頃、
「なるほど」と思って終わり。
翌日には、
ほとんど忘れていた。
でも今は違う。
読み終えたら必ず自分に聞く。
「一言でいうと何？」
そして、その記事に
自分だけのタイトルを付ける。
たった一行。
それだけで、
バラバラだった情報が
一つの考えとして頭に残る。
SCMも同じ。
現場には情報があふれている。
でも意思決定を速くする人は、
全部を説明しない。
ボトルネックを一言で言える。
知識は読む量ではなく、
要約した回数で定着する。
今日読んだ記事、
あなたならどんなタイトルを付けますか？
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願望で在庫は管理できない。
欠品を恐れすぎても在庫は増える。
自信を持ちすぎても欠品は起きる。
大切なのは事実を見ること。
今日出荷すべきものは何か。
今日解消すべき制約は何か。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)は、目の前の現実を改善し続ける仕事です。
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数字が苦手でも、数字に強くなれる。
数字に強い人は計算が速い人ではありません。
数字が合わない時に、原因を最後まで追える人です。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)では、在庫差異が出たら入出荷履歴をたどる。面倒な作業ほど、問題解決の近道だったりします。
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優秀な人ほど、わからないことを認める。
サプライチェーンの問題は複雑です。だから一人の知識だけで解決しようとすると限界が来ます。
営業に聞く。
製造に聞く。
物流に聞く。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)は答えを持つ仕事ではなく、答えを集める仕事でもあります。
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問題解決の第一歩は、問題を数字にすること。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)は、理想と現実のギャップを管理する仕事です。
予定1000個に対して実績990個なのか。
実績500個なのか。
同じ「未達」でも意味は全く違います。
目標とどれくらいズレているのかを数字で測る。この習慣が問題解決力を育てます。
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過去の自分を、結果論で裁かないで。
「もっと良い方法があったのでは」と悩むことがあります。
でもSCM(サプライチェーン・マネジメント)は、限られた情報の中で判断する仕事です。
その時の条件で最善を尽くしたなら、まずはそこを認めて次の改善につなげればいいのです。
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部分最適：「自分がやった方が早い」
全体最適：「やれる人を育てた方が良い」
この切り替えができないと、人は育たない。
任せて育てるのが先です。
早さを手放す勇気を持てた時、チーム全体が強くなる。
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「自分がやった方が早い」
——その正しさが、人を育てない。
早さを手放した先にしか、組織の成長はない。
「まだ任せられない」と言い続けて、何年経ったか。
人は、任されてから育つ。
育ってから任せるのでは、永遠に順番が来ない。
#仕事を任せる#
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後工程が言ってるからと、交渉をサボるのは間違い。
後工程も大事だけど、それだけが全てじゃない。
前工程の負荷、現実的なリードタイムも考慮しないと。
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顧客ファーストという良く分からん言い訳のもとに、やるべき交渉ごとから逃げてしまうなんて、結局割を食うのは現場の下っ端なのですよ
「できる人を伸ばせ」だけでは、
・その人がボトルネック化
・周りは他人事
・基準の乖離→コミュニケーション悪化
となる。
教育すべきはボトルネック。そして全体をボトルネックに合わせるようにする意識改革。
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シゴデキに期待しすぎ。
よくある育成論として、
「まず、できるやつを伸ばそう」がある。
もちろん、理解力によって教育の内容やスケジュールを変えることは大事だ。
早く理解できる人には、早く任せる。
時間がかかる人には、段階を細かくする。
それ自体は間違っていない。
ただ、これをやりすぎると、結局シゴデキに仕事が集まる構造になる。僕はそこに違和感がある。
「できる人をさらに伸ばせば、周りも引っ張られて伸びる」
そんな綺麗なシナリオは、現場では起き得ない。
むしろ、できる人に仕事が集まり、その人だけが疲弊していく。
周りはそれを見て、「自分も頑張ろう」ではなく、距離を感じる。
場合によっては、妬みや嫉みの火種にもなる。
そして、できる人はできる人で、基準が違うため、周りと話が通じず、つまらなくなる。
結局、上位だけを伸ばしても、組織は強くならない。
必要なのは、できる人をさらに走らせることではない。
教育の質を高める。
仕組みを整える。
判断基準をそろえる。
日々の基準を少しずつ上げていく。
そうやって、組織全体のレベルを上げることが大事。
できる人は、そもそも理解が早く、話も通じやすい。
だから教える側も楽だ。
それは「育成がうまい」のではなく、「育てやすい人を育てている」だけのように思う。
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聞く前に5分考える人は、成長が速い。
考える力は、考えないと身につきません。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)でおすすめなのは、先輩に相談する前に自分なりの案を1つ作ること。
外れていても大丈夫。その試行錯誤の積み重ねが、将来の判断力になります。
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会議で一番評価されるのは、話がうまい人ではありません。
若手の頃は「会議でうまく話すこと」が準備だと思っていました。
でも本当に大事なのは、チーム全体でその会議を有意義なものにすること。
そのために自分は何を準備し、どんな役割を果たすべきか。
そこに意識を向けられる人が、結果的に周囲から信頼され、評価されます。
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【日本社畜ばなし シゴデキの準備】
むかしむかし、ある職場で、赤鬼が上司から「明日の会議の準備はできてるのか？」と聞かれたそうな。
赤鬼は心の中で
「は？ 喋る内容はだいたいまとめてあるし別に大丈夫じゃろ」
と思い、そのまま上司に伝えたんじゃ。
すると、上司から鋭いツッコミが飛んできた。
「違う、そうじゃない。それ、明日急にぶっつけ本番で話して、会議時間内に終わる内容か？」
その言葉に、赤鬼は息をのんだそうな。
明日の会議は、議題がもりもり山積み。
急に話し始めたら、会議が延長するのは目に見えておった。
自分が喋れるのは、大前提のスタートライン。
本当にシゴデキなプロの動きは、
・頭の中のアイデアを事前に「言語化」する
・資料として前日までに「共有」しておく
・参加者全員が目線が揃った状態で会議に臨む
そこまでやって初めて、会議が時間内にピシャリと終わり、貴重な時間を守ることができる。
自分の準備ではなく、チームの準備をする。
会議を絶対に1分も延ばさず、全員を定時で帰すための真のホスピタリティを学び、また一つレベルアップした赤鬼だったそうな。
めでたし、めでたし👹
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20年現場を見てきて感じるのは、単に優秀な人より「相談しやすい人」の方が組織への影響が大きいこと。
サプライチェーンは一人では完結しません。
営業、購買、生産、物流が情報を出し合って初めて回ります。
空気を悪くしない人は、情報の流れを止めない人でもあります。
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「職場の空気を悪くしないこと」。地味だけど、これが本当に大きい。朝から不機嫌をまき散らさない。人によって態度を変えない。舌打ちやため息で圧をかけない。みんなの前で誰かを詰めない。特定の人だけに強く当たらない。これができるだけで、周りはかなり働きやすくなる。人事として何度も見てきたけど、本当に手放してはいけないのは、派手に成果を出す人だけじゃないんです。当たり前のようで、これができる人はかなり希少です。
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サプライチェーンの現場では、「誰のせいか」を議論している間にも納期は近づいてきます。
問題が起きた時に評価されるのは、言い訳の上手さではなく復旧の速さです。
自己防衛本能が、自分のキャリアを潰します。
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JTCにいますが、言い訳から入る人は能力が低いというより「防衛本能が強すぎ」なんですよね。ミス＝自分の存在否定だと捉えているから、無意識に自分を守るためのバリアを張ってしまいます。プライドは高いのに自信がない人の典型です。仕事では「誰のせいか」より「どうリカバリーするか」が重要なのに、自己保身が最優先の人は永遠に前を向けませんよ。
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ボトルネック以外は力を抜く。これが重要。
頑張りすぎる人は仕事を増やすのが得意。
評価される人は成果につながらない仕事を減らすのが得意。
仕事も在庫も会議も、増やすより減らす方が難しくて重要です。
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これ、現場で何度も見てきた光景。
空回りしてる人ほど
「Yes」を連発して、
会議にフル参加して、
休み時間まで仕事を持ち込む。
頑張ってるアピールが全部
過剰になってる。
でも部長が「昇進させにくい」と
ボヤく人を見てると、
逆に上手にサボってる人が
ちゃんと評価されてる印象がある。
不要な会議には出ない。
完璧じゃなくても止め時を見極める。
有給もしっかり取る。
頑張りの量より
頑張る場所の選び方の方が
評価を分けてる気がしてる。
空回りしてる人ほど
頑張る方向がズレてることが多くて、
それに本人だけが気づけてない。
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コストは全部門で削るもの。品質は全部門で作るもの。スタートとゴールを間違っている部署がいたら、サプライチェーンは強くなりませんね。
「まだ若手だから」は、成長を止める便利な言い訳。
若手時代に学んだのは、権限は待っていても増えないということ。
会社が致命傷を負わない範囲で挑戦し、自分で判断し、その実績で次の裁量を取りにいく。
キャリアもサプライチェーンも流れ待ちでは動かない。
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「大事な仕事」と言いながら対価を払わない。
その矛盾が人手不足を生みます。安値競争の先にあるのは衰退です。
物流会社だけでなく、荷主企業もサプライチェーン全体の課題として真剣に向き合う必要があります。
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「ドライバーの給料を上げたい」
本気でそう思うなら、
まず荷主に嫌われる覚悟が必要だと思う。
待機は有料。
附帯作業は別料金。
急な変更も条件変更。
安すぎる運賃は断る。
きれいごとでは賃金は上がらない。
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過去の実績だけ見ていると、未来で事故を起こす。
バックミラーだけを見て運転できないように、過去の実績だけではサプライチェーンも動かせません。
過去のデータから学びながら、今の需要・在庫・供給状況を見る。
SCM(サプライチェーン・マネジメント)とは未来へ向けた意思決定です。
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