「自由にやってください」は、 自由を渡しているようで、 前提を渡していないことがある。 何を期待しているのか。 どこまで任せるのか。 そこが見えて初めて、 人は安心して判断できる。 裁量は、 曖昧さの中では育たないですね。

こちらのレポート、拝読しました。 私は、従業員サーベイについて、少し考え方を改める必要があると思いました。 一般には、サーベイは「社員の声を集める仕組み」だと理解されていますが、本当は、社員が会社を見極める仕組みでもあると思います。 レポートによると、従業員サーベイの実施率は76.7％。過去5年以内に始めた企業も52.8％に上ります。すでにサーベイは、多くの企業で標準装備になっています。 一方で、従業員側では「これまで回答しても変化を感じない」が45.9％、「形式的な取り組みに感じる」が44.5％。 ここに、サーベイの難しさがあると考えます。 会社は「声を聞いている」と思っている。 しかし従業員は、「聞いた後にどう扱ったのか」を見ている。この差は大きいと思います。 興味深いのは、サーベイ有用感に最も強く影響していたのが「経営の本気度認知」だったこと。次いで、「本音回答意欲」「結果取り扱いの公平性」が続きます。 つまり、サーベイの価値は、質問票の完成度だけで決まるのではなく、経営が本気で動いていると感じられるか。 安心して本音を答えられるか。 結果が公正に扱われていると感じられるか。 この3つがなければ、サーベイはただの年中行事になると思います。 さらに、平均回答率85.6％という数字にも注意が必要です。一見高く見えますが、無回答率は14.4％あります。レポートでは、無回答者は継続就業意向やパフォーマンスが低く、職場環境の悪さも見られるとされています。 だとすれば、無回答は「未回収」ではなく、かなり重要なシグナルです。 声を出さない人は、関心がないのではない。 声を出すことへの期待を失っているのかもしれない。 つまり、サーベイで本当に見るべきなのは、スコアの高低だけではなく、 誰が答えていないのか。 なぜ答えないのか。 答えた人は、その後に何を見ているのか。 サーベイの成否は、回答期間中ではなく、回答締切後に決まるのだと改めて感じました。

人は環境を変えられる。 そう考えたくなる。 けれど実際は、 環境もまた、人を変えている。 新しい人を迎えることは、 新しい力を得ることではなく、 その力を生かせる組織になることでもある。 採用は始まりであって、ゴールではない。

もっと酷い状態で、ボール拾いと事後処理で全社の業務に影響が出ているのでなんとかしたい… 本社人事は、現場で広がる“自称HRBP”とどう連携するか｜太田 昂志｜Ota Takashi @oh1ta #人事の仕事#

「経験者だから任せておけば大丈夫」という 思い込みが一番危険。 優秀な人ほど仕事の進め方を知っているからこそ、自分で仮説を立てて早く動くため、組織との役割のズレも早く大きく表面化する。見極めるだけでなく、その経験を組織成果に変えるまでのプロセス設計が不可欠。

360度評価で見たいのは、 良い・悪いの判定ではなく認識のズレ。 本人が見ている自分と、 周囲が見ている自分。 その差に気づき、 安心して対話できる場があってこそ、 行動変容につながるのだと思います。

グロービス経営大学院の4月期OBH@名古屋校の最終回Day6が無事に終了しました！ ご参加頂いた皆さん、事務局の皆さん、ありがとうございました！ 今回も本当に多くの出会いがあり、私自身もたくさん学ばせていただいた期間でした。 そして、間髪入れずに7/4-5はあすか会議！この熱量をそのままに、また皆さんと再会できることを楽しみにしています！

私もタイで転職した時にコレに悩みました。 どうしたら馴染めるのか。 汚れ役を進んで引き受け、クレームの矢面に立ち、会社の文化を学び、そして結果を出す。 やはり近道は無く、愚直に取り組むことしか有りませんでした。

オンボーディングにおける「文脈」が丁寧に解説された良記事。自社でも組織社会化を念頭に新卒・中途共にオンボーディングを構築しています。ビジネスモデル、業務内容、人間関係、制度・ルールなど組織にまつわる文脈を現場で経験する機会をデザインし、経験から学ぶ場を研修として位置づけています。

色々と考えさせられる記事でした。 私は、人事の無駄は現場の怠慢から生まれるのではなく、むしろ過去の真面目な努力の蓄積から生まれることが多いと考えます。 例えば、公平性を守るためのルール。成長を支えるための研修。組織の一体感をつくるためのイベント。 どれも導入時には意味がありましたが、目的が忘れられ、環境が変わり、施策だけが残ると、それは静かに組織の可動域を狭めていくものと思います。 だからCHROに求められるのは、過去を否定することではなく、過去の合理性に敬意を払いながら、いまの戦略に照らして再定義することだと思います。 すなわち、人事のダイエットとは、削ることではなく、組織がもう一度動ける身体を取り戻すことなのだと感じました。 気づきを頂き、ありがとうございます！

中途入社者が本当に困るのは、 仕事そのものより文脈だったりする。 なぜそのやり方なのか。 誰に相談すると進むのか。 過去に何があったのか。 組織を理解することと、 組織に同化することは別の話ですね。

拙著「転職学」お読みいただき感謝です！>人は、不満だけでは会社を辞めない――「転職の方程式」が経営に突きつけるもの｜太田 昂志｜Ota Takashi @oh1ta #人事の仕事#

引用文の通り「優秀な人ほど早く動けるため役割のズレも早く大きく表面化する」は真理。7月から入る業務委託のメンバーには、初手からこの罠を回避する動きを試す。1on1の目的を「困りごとの相談」ではなく「役割の解釈のすり合わせ」にフルコミットして、最速での立ち上がりを狙いたい。

拝聴させていただきました！ 「人材ポートフォリオは設計が2割・運用が8割。」 「呼吸にしていく」 完璧を目指しすぎず、まずはどんな形でも 策定（明文化）→行動→定期議論・振り返り→再策定→・・・と動かすことが大切。 そして、日常の営みに溶け込ませる（会議体への定期アジェンダとしての組み込みなど）、呼吸をするように自然と定期的に向き合うサイクルを作ること。 「呼吸」という言葉すごくしっくりきました。 良き学びを頂きありがとうございました！

“優れた営業担当者は、見えない資本をつくっている” まさに！です。講師やコンテンツという”見える資本”だけでなく、営業担当が率先して行動して”見えない資本”を蓄積していけるか。 これ次第で、研修の効果は何倍も変わってくる実感があります。

今年48歳になります。 できなくなったことを数えれば、 若い頃には敵いません。 でも、 組織や人の成長を長い目で見られるようになったのは、年齢を重ねたからこそかもしれません。 「何を得るか」から「何を残すか」へ。 43歳以降にも別の成長曲線がある。 そんなことを考えさせられました。