津禰鹿貴将(つねか)｜行動変容を起こす伴走屋
@tsune_blanknote
"メンバーに仕事に夢中になってほしい"と願う経営者へ｜一人ひとりの意思に火をつけ自ら動き出す自律人材を育成する「InsideSpark」｜マネジメント工数を半減し中長期利益へ転換します｜株式会社Blanknote代表｜年商10億共同代表→再起業｜八王子発・自律人材を日本のスタンダードへ｜お問い合わせはDMください✉️
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マジで心理的安全性ってコレなんだよね
冷笑主義をぶっ壊して、自分と部下の為に泣ける会社があります↓
部下が目標を達成できなかったとき、うちで全社員の前に立たされるのは、部下ではなく上司です。
多くの会社が採用にお金と時間をかける一方で、入ってきた人を育てることは現場の善意任せになっています。
そんな中うちが"育成"に振り切っているのは、採用より難しくて、逃げたくなるのがこちらだから。
なぜここまで育成にこだわるのか、「勝たせられなかった側の責任」をどこまで仕組みにできるか、noteにまとめました↓
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失敗の数の分、勝ち筋が見えてくる。
成功の反対は失敗ではなく、挑戦しないこと。
「人の3倍やってようやく人並み」だった僕がつかんだ"凡人が営業で勝つ"ために必要なもの
まず量をこなす腹のくくり
相手の名前を覚える誠実さ
小さな約束を守る積み重ね
嫌われない距離の取りかた
人懐っこさ
名刺一枚を縁に変える愛嬌
とにかく足を運ぶ回数
初動の速さ
断られた直後にもう一度笑える図々しさ
商談を録音して聞き直す手間
トップの一挙手を盗む観察
断られた理由を残すメモ
感情を翌日に持ち越さない切り替え
ヒアリングで本音を引き出す問い
相手の本当の困りごとを掘り当てる耳
仮説をぶつける度胸
台本を捨てる瞬間の判断
反論を歓迎に変える返しかた
数字を毎日見る習慣
失注を解剖して次の一手にする分解力
勝ち筋を一行に言語化する力
誰でも辿れる順番に落とす設計
感覚という消えやすい財産を言葉に残す力
成果を再現する仕組み
才能で殴り合えない側にいる以上、磨くべき武器はいくらでもありました。
だれよりも失敗して、だれよりも分析して、型をつくってきた。
凡人だからこそできる戦いかたが、いまでは僕の最大の武器になっています。
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家族でも組織でも、この「当たり前」の時間によって衝突が起きやすい。だから「他者は絶望的に違う」と認識した上で感謝を伝えることが大切だと感じる。
しかし、耳が痛い話しだ。。
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「行き先が決まった人から身軽になっていく」
この感覚、育成の伴走をしていても同じに感じる。
選択肢が多過ぎて、思考も行動も何もかも抱えすぎてる。
方向性を決めれば、手放すものの基準が自動的に決まる。
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とはいえ、ヒトもモノもカネも情報も、減らそうと思って減らせるものではないんですよね。
逆説的ですが、減らすコツは"減らそうとしないこと"だと思っています。
決めるのはひとつだけ。「自分がどこへ向かうか」。それさえ決まれば、あとは勝手に見えてきます。
・ヒト：誰と会う時間を減らすか
・モノ：何を持たないか
・カネ：何を買わないか
・情報：誰の言葉を頭に入れるか
行き先が決まった人から身軽になっていくんですよね。
仕事柄、売却を考えているお客さまのお宅に伺うことが多いのですが、「次に住む場所」が決まっている方の家は、お邪魔するたびにモノが減っていきます。反対に、迷っている方の家はあまり変わりません。
捨てられないのは、優柔不断だからじゃない。まだ行き先を決めていないだけ。
片付けるまえに、決めることがある。
もし今、「動けないな」と感じているなら、何かのヒントになれば嬉しいです。
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「心理的安全性が高い職場」をGoogleが発表してから、勘違いが一気に広がった気がする。ぬるま湯と本物の安全性は、ここが違う。
・ぬるま湯＝対立を避ける
・安全性＝安心して対立できる
・ぬるま湯＝要求が下がる
・安全性＝要求は高いまま
→ 違いは「優しさ」より「敬意」
仲良しは目的じゃない。成果のために本音をぶつけ合える関係が本物です。
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育成伴走していて、「うまくいかないんです…」と相談される事が多い。でもそのほとんどは数回や数ヶ月の話し。
まずはできる様になろうとするのではなく、できることを増やそうとすると次の楽しみが増える。この小さなステップの連続が楽しみから得意に変わる事もある。
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「仕事が楽しくない」と言う人は多い。でも、少し厳しいことを言えば、仕事が楽しくないのではなく仕事を楽しめる実力がまだないだけということも少なくない。仕事は、できないうちは苦しい。言われたことしかできない。成果も出ず怒られる。だから面白くない。でも、少しずつ実力がついてくると景色が変わる。お客様に喜ばれ、難しい案件を任され、後輩を育てられる。自分の工夫で成果が変わる。
すると仕事は「作業」から「ゲーム」に変わる。スポーツも楽器も同じ。ルールもわからず、思うように体が動かないうちは苦しい。でも、上達すると急に面白くなる。仕事だけが例外なはずがない。環境との相性もあるが、実力がつく前に「この仕事は向いていない」と結論を出してしまう人が多い。
仕事は、好きだから頑張れるのではなく、頑張って実力がつくから好きになれることもある。
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間違える”いい人”ではなく”都合のいい人”として扱われてしまう。でも相手を変えようとするのではなく、自分との付き合い方から見直してみる事が大切だと思う。
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育成において事実と感想は、混ぜるな危険！印象は感想を加速させるからもっと危険。
自己満足で部下のやる気を削ぐのは結果としてチームのパフォーマンも下げるから要注意。
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ビジョナリーな社長のNo.2には、この武装した最強の参謀が必ずついてる。
同じ努力量でもなぜ成果に差がつくのか。全部書いてあった
結局中長期で効いてくるのは”地味”の連続。
地味を攻略するには、構造と手順と継続。
詳しくはここから↓
残酷な話ですが…気配りを頑張る人ほど報われにくい。
その理由と、あなたの“悩み”に効く方法がわかるように「診断チャート」にしてみました。
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仕事の速度は開始前の設計で決まっている事がよく分かる。
今の自分の思考の枠組みでは解決できない。
これに気づける人は伸びるし成果を出す。
めちゃくちゃ共感します。
本当の成長って、
「やり方」を変えた時じゃなく、"自分を変えなきゃ"と覚悟した時に始まる。
限界までやり切った人だけが、
次の景色に出会えるんですよね。
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「属人性は減らす。ただし、個性は残す。」
見事に言語化されていて痺れる。
属人性ばかりに気を取られて特徴のない平坦にするのとは訳が違う。組織でも全く同じで、この解釈と仕分けを間違えるとどちらも崩壊する。
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【事業承継で「減らす属人性」と「残すべき個性」】
👉昨日は、事業承継で「選ばれてきた理由」を引継ぐことについて書きました。
リプの中で「属人性が課題」というお話もありましたので、本日は、事業を引継ぐ際の属人性について少し書きます。
（弊社案です）
例として、以下のように考えています。
【会社として、減らすもの】
・特定の人にしかできない仕事：職人的
・個人の頭の中だけにある判断：暗黙知
・特定の人だけが持つ取引先との関係：関係性
【会社として、残すもの候補】
・創業者が大切にしてきた商品へのこだわり：言語化
・既存顧客との向き合い方：事業への姿勢
・その会社らしい判断基準：専門企業のこだわり
何もかも、仕組化・標準化すれば良い訳ではないと感じています。結論としまして、『属人性は減らす。ただし、個性は残す。』との考えが良いかと。
その上に、後継者が新しい特徴を加えていく。
（職人性をどう引継ぐかは、別のテーマとして今後書きます。）
昨日：選ばれてきた理由を確認する
↓
本日：属人性を減らして、個性は会社に残す
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性善説でもなく性悪説ではなく”性弱説”。
人間は弱いから善い悪いではなく、”弱い生き物”と捉える。
このどちらにも振らない前提の変更が、人を活かす仕組みなんだと思う。
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印象的なのは“声に出しては削る”こと。
どれだけ綺麗な文字が並んでも、声に出す事で違和感を捉えられる。その上で使う事で磨いていく。ただ整えるだけでなく実践の場で本領発揮される。
提供しているのはただ文字を整えるのではなく、あり方を明らかにして未来を伴走すること。経営者から選ばれる理由が分かる気がした。
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著書もある。肩書きもある。それでも自己紹介で“何者か”が言えない。そんな経営者の言葉づくりに立ち会いました。
このたった1つの声掛けで、部下は救われる。
”教育する”ではなく”部下支援する”ってこういうこと。
発注ミスで納期を10日遅らせた若手から、夜11時に長いメールが届いた。メールには、原因と、自分がやった対応、そして謝罪。対応は完璧だった。そして、翌朝8時27分に出社すると、彼はもう席にいて、血の気の引いた顔でため息をついていた。気になったが、会議まであと3分。私はそこで、
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昇格時に苦しむ理由がホントこれ。昇格が決まったらまずはこれを見た方がいい。
ビジネスパーソンのキャリアでは、マネジメントラインを志向する人は多い。しかし、「実務レベルを上げれば、その延長線上でマネージャーになれる」と勘違いしている人は少なくない。
これは本質的な誤解である。
マネジメントとは、自分の成果を最大化する仕事ではない。会社にとって何が最善か、部下が成果を出し成長するには何が必要かを考え、組織全体の成果に責任を持つ仕事である。
例えば、私が自分の利益や評価だけを考えて経営していたら、社員はついてくるだろうか。社員は「この会社のために頑張ろう」と思えるだろうか。答えは明らかだ。
管理職、部長、役員、そして経営者へと組織上の立場が上がるほど、「自分」ではなく「組織」のために考え抜けるかが問われる。どれだけ利他的になれるか。それがマネジメントの本質である。
優秀なプレーヤーと優秀なマネージャーは、求められる能力がまったく違う。
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