津禰鹿貴将(つねか)｜行動変容を起こす伴走屋
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自律人材を育てる1年伴走型プログラム「InsideSpark」運営｜社長が休んでも自ら動き続ける人材開発を実現します｜あなたの部下が”作業者”から”頼れるビジネスパートナー”に変わります｜株式会社Blanknote代表｜年商10億共同代表→再起業｜自律人材を日本のスタンダードへ｜お問い合わせはDMから
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僕は成果が早く出ることよりも、本人が自分で決めた回数の方を大事にしている。
最短ルートを僕が先に示してしまえば、成果は早く出ても、本人の中に残るのは「言われた通りにやったらうまくいった」という記憶だけになるから。
「そんなコスト、認めるべきじゃないでしょ」という意見は山程もらってきたし、実際僕も元々はそちらの考え方だった。
でも赤字かどうかは実際社員には関係がない話で、そこをコントロールするのも経営の役割であり責任だと思っている。
遠回りに見えても自分で選んで進んだ経験の方が、次に一人で判断する場面で必ず活きてくる。
効率だけを追えば、この遠回りは削るべき無駄に見える。けれどもこの遠回りを承認する事で、メッセージに一貫性が生まれるし、中長期でみると実は回収率もいい。
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入社2年目の若手に新しい仕事を任せるかどうか迷ったとき、最終的な決め手になったのは実力の高さや今の実績じゃなかった。
むしろ気になったのは、その人が過去に小さな失敗をしたとき、言い訳から話し始めたか、それとも起きた事実から話し始めたか、という一点。
能力は後からいくらでも伸びるけど、失敗したときに何から話すかという癖は、本人が癖付けしない限り簡単には変わらない。
事実から話し始める人は、任せた後に何かあっても早い段階で相談に来てくれる、という安心感にもつながる。
それ以来、仕事を任せるかどうかを決めるとき、実力の高さよりも先にこの一点を見るようにしてる。
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社歴が長くなるほど、質問の質も上がっていく。社内外含めた経験が増えれば、聞くべき所も分かってくるはずだという理屈。
ただ実現場を見ていると、案外そうでもない。
在籍が長くなるほど、質問そのものの数が減っていくことがある。理由は経験を積んだからではなく、過去に聞いた質問が通らなかった経験が積み重なって、聞くこと自体への期待が下がっていくから。
これは成長して質問が減ったのではなく、疑問を持つことをやめた状態に近い。質問が減ったことを成熟だと捉える前に、それがどちらの理由によるものかを見ておきたい。
経験年数で測れるのは在籍期間であって、疑問を持ち続ける力ではない。
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なんて心強いCFO…。
借入含む現金は責める為でもあるけど、守る為にもある。選択肢が増えるし保険になる。社長がここに頭を使いすぎず、事業や組織専念できるのは強い。
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企業Missionに強い共感を持っている従業員は素晴らしいと思う。でも共感性が強すぎて身動き取れなくなることもあったりする。
でもこの記事みて解消みつけた。
強い信念も持ちながら柔軟性ある判断できるの、朗報過ぎでしょ？
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教え子5,000人のすずかんゼミでは、計画にない話をどう判断するかを30年教えてきたそうです。社員30人の会社の社長にも、そのまま使えます。
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「いい意味でビジネス感がないです。だから仲良くなれる」
NETSUIの会員さんにインタビューしたら、こんな言葉が！！
NETSUI会員インタビュー第3弾！！
今回はレトルトカレー研究家の目取真さんに、入会から約半年の本音を根掘り葉掘り聞きました！！！
良かったことも、改善してほしいことも、かなり正直に話してくれました！！↓
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議事録の「決定事項」欄がきれいに埋まっているのに、翌週も同じ議題が繰り返される会議がある。その特徴が
1. 決定事項の文末が「〜する方向で」「〜を検討」など、断定を避けた表現で終わっている
2. 誰が担当するかが決定事項に書かれておらず、進捗確認の場で毎回聞き直している
3. 決定した内容に対して、会議の直後に個別で「本当にこれでいいんですか」という確認が来る
4. 決定事項の期限が「なるべく早く」「今月中を目安に」のように幅を持たされている
5. 前回の決定事項を、今回の会議で誰も覚えていない
6. 反対意見が出た議題ほど、決定事項の書き方が曖昧になっている
当てはまる数が多いほど、決まっているのは議事録の体裁であって、次の行動じゃない。
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入社2年目の若手に新しい仕事を任せるかどうか迷ったとき、最終的な決め手になったのは実力の高さや今の実績じゃなかった。
むしろ気になったのは、その人が過去に小さな失敗をしたとき、言い訳から話し始めたか、それとも起きた事実から話し始めたか、という一点。
能力は後からいくらでも伸びるけど、失敗したときに何から話すかという癖は、本人が癖付けしない限り簡単には変わらない。
事実から話し始める人は、任せた後に何かあっても早い段階で相談に来てくれる、という安心感にもつながる。
それ以来、仕事を任せるかどうかを決めるとき、実力の高さよりも先にこの一点を見るようにしてる。
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「人を大事にする」このニュアンスを語る会社は少なくない。でもそれは判断基準じゃなくて標語で止まっている可能性がある。
1. 人員削減とスキル研修の予算を同時に検討するとき、真っ先に削られるのは研修の方である
2. 「人を大事にする」という言葉が、評価制度の説明よりも朝礼や採用ページでよく使われている
3. 誰かが欠けたとき、その穴埋めの相談が他の業務より優先されている実感がない
4. 理念の話をするのは経営陣ばかりで、現場からその言葉が自然に出てくる場面をほぼ見ない
判断は日常の溶け込んでこそ磨かれていくと思っています。
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成果を出している人が退職する理由は、自分の評価と同時に、基準に満たない人への評価がひとつの基準になる。
「業務委託に月50万円？ 年間600万円も払えないよ」
ある中小企業の社長が言った。
営業組織を立て直すために、
外部の営業責任者を紹介した時の話。
その人は、
大手企業で営業マネージャーを経験し、
複数の企業で営業改善を支援していた。
社長も経歴には興味を持った。
でも、金額を聞いた瞬間に顔が変わった。
「月50万円は高すぎる」
「それなら正社員を採用するよ」
そこで採用担当が聞いた。
「社長、年収450万円の社員を採用したら、会社はいくら払うと思いますか？」
社長「450万円でしょ？」
採用担当「いや、会社負担の社会保険料もあります」
社長「それでも500万円ちょっとじゃないの？」
採用担当「採用費やパソコン、教育にかかる費用もありますよね」
社長は黙った。
採用担当は、
紙に数字を書き始めた↓
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マジで心理的安全性ってコレなんだよね
冷笑主義をぶっ壊して、自分と部下の為に泣ける会社があります↓
部下が目標を達成できなかったとき、うちで全社員の前に立たされるのは、部下ではなく上司です。
多くの会社が採用にお金と時間をかける一方で、入ってきた人を育てることは現場の善意任せになっています。
そんな中うちが"育成"に振り切っているのは、採用より難しくて、逃げたくなるのがこちらだから。
なぜここまで育成にこだわるのか、「勝たせられなかった側の責任」をどこまで仕組みにできるか、noteにまとめました↓
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失敗の数の分、勝ち筋が見えてくる。
成功の反対は失敗ではなく、挑戦しないこと。
「人の3倍やってようやく人並み」だった僕がつかんだ"凡人が営業で勝つ"ために必要なもの
まず量をこなす腹のくくり
相手の名前を覚える誠実さ
小さな約束を守る積み重ね
嫌われない距離の取りかた
人懐っこさ
名刺一枚を縁に変える愛嬌
とにかく足を運ぶ回数
初動の速さ
断られた直後にもう一度笑える図々しさ
商談を録音して聞き直す手間
トップの一挙手を盗む観察
断られた理由を残すメモ
感情を翌日に持ち越さない切り替え
ヒアリングで本音を引き出す問い
相手の本当の困りごとを掘り当てる耳
仮説をぶつける度胸
台本を捨てる瞬間の判断
反論を歓迎に変える返しかた
数字を毎日見る習慣
失注を解剖して次の一手にする分解力
勝ち筋を一行に言語化する力
誰でも辿れる順番に落とす設計
感覚という消えやすい財産を言葉に残す力
成果を再現する仕組み
才能で殴り合えない側にいる以上、磨くべき武器はいくらでもありました。
だれよりも失敗して、だれよりも分析して、型をつくってきた。
凡人だからこそできる戦いかたが、いまでは僕の最大の武器になっています。
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家族でも組織でも、この「当たり前」の時間によって衝突が起きやすい。だから「他者は絶望的に違う」と認識した上で感謝を伝えることが大切だと感じる。
しかし、耳が痛い話しだ。。
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「行き先が決まった人から身軽になっていく」
この感覚、育成の伴走をしていても同じに感じる。
選択肢が多過ぎて、思考も行動も何もかも抱えすぎてる。
方向性を決めれば、手放すものの基準が自動的に決まる。
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とはいえ、ヒトもモノもカネも情報も、減らそうと思って減らせるものではないんですよね。
逆説的ですが、減らすコツは"減らそうとしないこと"だと思っています。
決めるのはひとつだけ。「自分がどこへ向かうか」。それさえ決まれば、あとは勝手に見えてきます。
・ヒト：誰と会う時間を減らすか
・モノ：何を持たないか
・カネ：何を買わないか
・情報：誰の言葉を頭に入れるか
行き先が決まった人から身軽になっていくんですよね。
仕事柄、売却を考えているお客さまのお宅に伺うことが多いのですが、「次に住む場所」が決まっている方の家は、お邪魔するたびにモノが減っていきます。反対に、迷っている方の家はあまり変わりません。
捨てられないのは、優柔不断だからじゃない。まだ行き先を決めていないだけ。
片付けるまえに、決めることがある。
もし今、「動けないな」と感じているなら、何かのヒントになれば嬉しいです。
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「心理的安全性が高い職場」をGoogleが発表してから、勘違いが一気に広がった気がする。ぬるま湯と本物の安全性は、ここが違う。
・ぬるま湯＝対立を避ける
・安全性＝安心して対立できる
・ぬるま湯＝要求が下がる
・安全性＝要求は高いまま
→ 違いは「優しさ」より「敬意」
仲良しは目的じゃない。成果のために本音をぶつけ合える関係が本物です。
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育成伴走していて、「うまくいかないんです…」と相談される事が多い。でもそのほとんどは数回や数ヶ月の話し。
まずはできる様になろうとするのではなく、できることを増やそうとすると次の楽しみが増える。この小さなステップの連続が楽しみから得意に変わる事もある。
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「仕事が楽しくない」と言う人は多い。でも、少し厳しいことを言えば、仕事が楽しくないのではなく仕事を楽しめる実力がまだないだけということも少なくない。仕事は、できないうちは苦しい。言われたことしかできない。成果も出ず怒られる。だから面白くない。でも、少しずつ実力がついてくると景色が変わる。お客様に喜ばれ、難しい案件を任され、後輩を育てられる。自分の工夫で成果が変わる。
すると仕事は「作業」から「ゲーム」に変わる。スポーツも楽器も同じ。ルールもわからず、思うように体が動かないうちは苦しい。でも、上達すると急に面白くなる。仕事だけが例外なはずがない。環境との相性もあるが、実力がつく前に「この仕事は向いていない」と結論を出してしまう人が多い。
仕事は、好きだから頑張れるのではなく、頑張って実力がつくから好きになれることもある。
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間違える”いい人”ではなく”都合のいい人”として扱われてしまう。でも相手を変えようとするのではなく、自分との付き合い方から見直してみる事が大切だと思う。
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育成において事実と感想は、混ぜるな危険！印象は感想を加速させるからもっと危険。
自己満足で部下のやる気を削ぐのは結果としてチームのパフォーマンも下げるから要注意。
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